序言二
成本问题要从三个层面解决

成本问题无法回避。虽说供应链的绩效有多个维度，但没有哪个指标比成本更难对付：供应链关系陷入僵局时，啥都可以谈，就钱没商量。

正因为难对付，企业才从多个层面来应对成本问题。如图0-1所示，最基本的是 要素成本 ，如直接人工成本、直接材料成本；然后是 运营成本 ，涉及产能利用、库存周转等；最后是 固定成本 ，关系到重资产的投资决策等。这三类成本中，要素成本相对最为简单、直观，最容易对付；固定成本最为复杂，由于是与固定资产打交道，因此最难对付。

要素成本 是变动成本，主要体现在采购和生产成本上，企业习惯性地通过转移问题的方式来应对。最简单的就是进行降价谈判，产品成本大约70%来自供应商（其余20%左右发生在生产线，10%左右发生在物流环节），和供应商就降价进行谈判，每省下一元，就直接转化为一元的利润，简单粗暴，短期效果明显，所以历来为企业所倚重。

但问题是，谈判降价到一定阶段后，挂在低处的果实摘完了，之后就一日难似一日，特别是那些经过几次年降的成熟产品。于是，要素降本方式就开始转移，比如：①降本压力向设计转移，驱动研发投入更多的资源，通过标准化、模块化、系列化来优化设计；②驱动供应链向低成本地区转移，包括供应商和自己的生产线，以利用当地廉价的劳动力。前者需要更高的设计能力，后者需要更强的供应链管理能力，难度都相当高。

对于直接人工成本，还有一种解决方案就是自动化。但是，自动化有两个挑战：其一，一次性的重资产投入，让固定成本问题更大、更难应对；其二，灵活性不足，一旦产品升级换代，自动化生产线就可能过时，或者需要付出高昂的代价来改造。20世纪80年代，通用汽车曾经尝试过自动化，它投入450亿美元的巨资，得到的结论却是“效率没有提升”，我们在后文还会讲到。 自动化也往往意味着更大的经济订货批量，与需求的碎片化、产品的快消化等趋势背道而驰 。

当要素成本无法降低、无法转移的时候，那就需要聚焦内部运营，比如通过精益生产来降低生产成本，通过改善计划来降低库存成本。这就上升到成本控制的第二个层面： 运营成本 。如果说在要素成本控制层面，采购是主力，与设计的跨部门协作较多，那么在运营成本控制层面，生产和计划就变成了主力，与营销的互动更多。流程再造、精益生产、六西格玛都是降低运营成本的利器。

精益生产提高了效率，降低了浪费和运营成本；计划改善后，预测准确度更高，需求的变动更小，相应整体的库存和运营成本就更低了。这些都是企业内部挖潜的主要方式。但是，内部效率的提升，最终还是难以解决重资产的两个根本性问题：①内置资源的规模效益低下；②竞争不充分造成的内置资源劣质化趋势。这是结构性问题，让企业在 固定成本 控制上挑战重重，这也是图0-1中第三个层面的成本控制。

固定成本的驱动器是固定资产，即本书中的“重资产”。控制固定成本一般有两种做法： 做大分子，做小分母 。 做大分子 是增加营业收入，提高规模效益，从而降低固定成本的分摊。但是，在成熟经济下，市场饱和，业务很难增加，这就需要在 做小分母 上下功夫，比如优化生产、仓储、物流网络，关停并转，减少固定资产。

固定资产关停并转了，活儿谁来干？答案是专业供应商，这就涉及 外包 。随着产业的升级，外包势必成为管理学词典中的一个常用词。不管是自制与外购，还是彻底的外包，基本的假定都离不开 专业化 和 核心 竞争力 。企业的资源有限，无法把所有的事都做好，那就要聚焦核心竞争力，把非核心业务外包给专业供应商。2000年以来，随着经济的全球化，外包成为欧美企业的主要举措，是它们应对固定成本问题的主要手段。

从控制要素成本到控制运营成本，再到控制固定成本，这三个层面的成本控制是渐进的，难度逐渐加大，对企业成本的影响力度也逐渐增大。这也是几十年来欧美企业在成本控制上走过的路，从易到难，从局部到全局，从变动成本到固定成本。

很多中国企业的关注点还停留在通过谈判降价来控制采购成本上。有些劳动力密集型行业，比如纺织业，在向成本更低的国家转移。这都是在影响要素成本。此外，很多企业也在广泛导入精益和六西格玛来降低运营成本。但在固定成本上，还是作为有限，决策轻率。经常看到有些企业净利润率只有几个百分点，却拿几百万元、几千万元投入到固定资产中，一个又一个地建工厂，其实那些资源市面上已经有众多供应商，产能充裕，竞争充分。企业将有限的资金投入到固定资产中，影响了新产品、新技术的资源投入，导致产业升级换代因无法得到资源保障而成了空话。

我早期撰写的文章和图书所应对的是 要素成本 ，主要是与采购相关； 后来我将注意力更多地转移到需求预测、库存计划、供应链协同，以更好地控制库存和降低 运营成本 上； 本书的重点是 固定成本 ，从更高的层面应对重资产带来的结构性问题。

本书较多涉及汽车、飞机、电商新零售等行业。选择这些行业是有原因的：汽车是大批量行业的代表，飞机是小批量行业的代表，而电商新零售则是新兴经济的关键构成。虽然行业不同，但固定成本的问题根源却是一致的： 重资产是供应链管理和整合能力不足的产物。 所以，重资产问题要从提高能力来着手：

第一，企业要有能力识别、聚焦核心竞争力，并外包非核心竞争力。

第二，外包是改变供应链的结构，需要产品的模块化设计来支持。

第三，外包后，企业要有能力选好、管好供应商，确保能以市场方式有效获取资源。

在重资产问题的解决方案部分，我们也会系统地分享北美企业半个多世纪以来在精益生产、六西格玛等卓越运营领域的尝试，但因为这不是本书的重点，部分内容会放到后面的附录部分，供感兴趣的读者参考。

需要特别说明的是，我们要把 重资产 与 重资产行业 区分开来。本书探讨的是垂直整合而来的重资产，比如品牌商的生产、仓储、配送设施，而不是那些重资产行业，比如水电、火电、冶金、光伏、化工等。

例如，炼钢厂当然得有自己的炼钢炉，纺织厂得有自己的纺织机械，这些都是重资产行业的特点，不在本书的讨论范围之内。但是，作为一个炼钢厂、纺织厂，如果你投入大量的资源自建餐厅、幼儿园、车队等，这些完全可以通过市场获取的资源，则属于本书的探讨范围。

本书是基于这些年来我对中国企业的观察，结合我在北美企业的经历，分享我个人对重资产、固定成本的看法与解决方案，希望能够帮助到两类企业：①成熟企业，如何摆脱或减轻重资产带来的挑战；②新兴企业，如何避免重资产的陷阱。书中案例主要来自制造业，但基本思路同样适用于服务业。

当然，重资产是个非常大的话题，牵扯到企业运营的方方面面，鉴于个人经历有限，难免管中窥豹、以偏概全，请读者明鉴。

刘宝红|Bob Liu
供应链管理畅销书作者
供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监
www.scm-blog.com |bob.liu@scm-blog.com
2020年10月12日于硅谷 dS9movHgBuBhfT4eSf+yJa8DmY3ggMVmGfD/7bTPp7CiaLmJh3i8Py/PxW16AIWh