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2004年，我商学院毕业不久，在硅谷的一家半导体设备公司从事供应链管理工作，一部分职责是采购钣金件。因为在所有采购项中，钣金件采购可以说是最简单的，所以公司就让我这样的新手来练兵。
有一天，总监介绍一位老兄给我认识，说是同行，他们公司也制造半导体设备，与我们公司的业务互补，双方有合作项目（这种关系有点像你卖烧饼，旁边的摊点卖豆浆）。这个公司规模很小，大概一年就做几千万美元的业务——在大型半导体设备行业，一台设备动辄几百万美元，几千万美元的规模的确有点小。这位老兄说，他们不但制造设备，还有自己的钣金车间，希望能给我们做些机箱什么的。
我很好奇，钣金件供应商到处都是，硅谷这么点地方就有几十家，为什么他们还要自建钣金车间呢？对方回答，供应商达不到他们的要求。我就更奇怪了，我管理钣金件供应商已经一两年，从来没听说过有什么质量、交付、价格问题，为什么偏偏就达不到他们的要求？他们和我们在同样的行业，服务同样的客户，客户要求应该不会相差很多。很简单，他们要么没找到合适的供应商，要么找到了没管理好。
如果无法有效地通过市场方式获取资源，那就垂直整合，重资产建工厂自己干。 但垂直整合的结果是需求单一、没有规模效益、成本高：自己建工厂，产能一般是按照需求最高的那些月份设置，那就意味着其他月份产能利用率不足（就像这位老兄，到处揽活儿）；如果是专业供应商，他们服务多个行业、多个企业，东边不亮西边亮，需求的高峰低谷相对更容易互相抵消，产能利用率也就更高，单位成本更低。
也就是说，同样的资源，一旦垂直整合了， 规模效益 就是问题，最终会反映到单价上。这不，我给他们几个零件让他们报价，他们的报价明显高于那些专业供应商。那么小的公司，资源就那么一点儿，从技术研发到产品设计，再到零部件制造，还样样都自己做，结果当然是样样做不好。没几年，这家公司就消失了。
2009年，我与一家美国的咨询公司合作，帮助国内一家制造商外包生产，这是一个千亿级的上市企业。2008年的金融危机导致全球需求下降，所以对企业来说，自有工厂太多就成了大问题——开工率不足，固定资产的折旧很容易吃掉最后一点利润，对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是20世纪70年代以来，美国企业一直面临的问题：由于垂直整合的重资产需求单一，在经济周期、行业大小年、季节性需求的变化下，固定成本的控制就成了大问题。高速增长的时候，企业一直处于整体短缺状态，还好应对，经济一旦放缓，这个问题就很容易浮出水面。
过去几十年来，美国企业不断内部挖潜，比如再造流程，推行精益和六西格玛等，从而提高了固定资产的运营效率。这些举措对企业的确有帮助，体现在美国企业作为一个整体，相对主要的日本竞争对手，固定资产和库存周转率都有显著提升。但是，不管内部怎么挖潜，最终还是无法解决垂直整合带来的两个根本性问题：其一， 规模效益低下 ；其二， 内置资源劣质化 。
打个比方，假定你们公司有自己的食堂，大厨早晨做早饭，两个小时；中午做午饭，三个小时；晚上员工大都回家了，大厨也就基本没什么事了。这样看来，一天的产能利用也就五六个小时。但是，如果是第三方食堂的话，晚上还可以蒸一笼包子或者做一些盒饭，拿到大街上去卖，产能利用率提高了，投资回报也增加了。
那么有人或许会问，为什么自建食堂就不这样做呢？一没动力，二没能力。
动力问题可以通过绩效管理来解决，比如给大厨设定营收指标，并给一定的提成，但能力问题却很难解决。街上的厨师要满足各种口味，挑战大、压力大，有压力就有动力，能力提升也快，否则就会被淘汰；自建食堂的大厨只服务本公司的员工，做得不好也很难被淘汰，没有压力就没有动力，自然和街上厨师的差距越来越大，即便蒸了包子到街上去卖，也竞争不过人家。街上的小吃越来越好吃，公司食堂的东西越来越难吃，就是这个原因。这就是为什么那些垂直整合的资源，比如生产制造能力，要寻找自家以外的第二个客户难如登天。
这个问题就是
内置资源劣质化
问题：同样的资产，一旦垂直整合了，
除非是核心竞争力
，否则，在一个相对封闭的环境里，竞争不充分，能力即便不倒退，
提升速度
也会下降，与专业供应商的差距会越来越大，最后变成了劣质资源。
这就如动物一旦被驯化了，与野生动物相比，它们的整体能力就会下降的道理一样。对于最后的结果，相信很多人有同感：最差的供应商，就是自家的生产线，或者是那些相关联的子公司、孙公司。
垂直整合会解决一些问题，比如给我们更充分的控制，但是，伴随而来的是规模效益低下和内置资源劣质化的问题。一旦业务放缓，这些就成了大问题：产能过剩，自己公司用不完，找外面的客户又没有竞争力。这就是多年来困扰我们的重资产问题，随着整体经济的增速放缓，这种情况势必会越来越严峻，看看这十几年的发展就清楚了。
在2008年金融危机之前，经济持续繁荣，各种短缺严重，从有色金属到半导体元器件，再到多晶硅这样的原材料，无不如此。
所有的短缺，最后都是以过剩结束
。金融危机之后，钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都处于产能过剩状态。中国500强企业的投资回报率也是连年走低，到2015年时，近1/4上榜企业的投资回报不如把钱存在银行。
当年的4万亿经济刺激方案，在产能过剩上也起了一定推波助澜的作用。比如有个工程设备制造商，为了应对4万亿元的投资计划带来的需求，大幅扩张产能，据说是按照3000亿元的营收目标来建的产能。结果，4万亿经济刺激方案结束后，需求回落，该制造商的营收连原来的几百亿元都维持不住时，这些重资产就成了大问题，不得不关停并转，大幅裁员。几年过去了，该制造商的采购总监来参加我的培训，我问他在忙什么，他回答说在卖设备——当年添置的那些设备还没处理完，还在想方设法卖给原来的供应商。
再以汽车行业为例。2018年，国内汽车的需求出现拐点，汽车销量下降，前些年快速扩张的产能就成了大问题。我到一家汽车制造厂参观，他们说整个行业的产能利用率只有50%。建个工厂动辄几十亿元的投资，建成了可不能闲着，折旧会要了你的命。为了让工厂有活儿干，就得打折促销，打价格战；为了支持价格战，就得逼着供应商降价。但是，不管供应商怎么降价，都难以弥补生产线只有50%利用率的问题，况且供应商的产能利用率也在下降，单位成本在上升。于是，过剩产能绑架了汽车制造厂，绑架了供应商，绑架了整个行业。
有趣的是，传统企业在去产能，和重资产斗争的同时，新兴企业却有不少在进行垂直整合，走上重资产之路。比如，到处都是高粱种植户，酒商“江小白们”却在构建全产业链，重资产建起了高粱产业园；
满世界都是蔬菜种植户，海底捞却要自建蔬菜种植基地；钣金件供应商到处都是，苏州某个高科技企业却在问我自建钣金车间的事。这真是有人辞官归故里，有人星夜赶考场呀。至于京东自建物流，重资产运营十余年后又拆分物流，其背后也有讲不完的故事。
探究其背后的深层次问题，是资源的 获取 和 利用 ，这又可以进一步细分为三个问题：
其一，如何获取资源？为什么有些企业是轻资产，通过市场方式获取资源，有些企业却是重资产，依赖垂直整合获取资源？
其二，如果已经进行垂直整合了，有大量固定资产，那么如何提高周转效率，更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题？
其三，如果选择轻资产之路，如何有效选择和管理供应商，在改善成本、质量、交付绩效的同时，有效管控供应商风险？
重资产是企业的最大决策之一，很难逆转。资产太重，就会花太多的精力在管理工厂、员工和杂事上，影响聚焦品牌和客户。一旦决策失误，除非壮士断臂，否则只能用一个错误来弥补另一个错误。其核心解决方案就是将非核心业务外包给专业供应商，通过市场方式获取资源，而不是简单地进行垂直整合，走重资产之路。
经济快速发展时，机会很多，只要站在风口上，“猪都能飞起来”。众多二三流公司什么都做，什么都做不好，但照样有饭吃、有钱赚，这是不公平的。经济增速放缓后，裸泳者会暴露无遗，每个行业唯有最优秀的几家企业才能生存：老大吃肉，老二啃骨头，老三只能喝点汤，甚至是赔本赚吆喝。
企业必须回归原点，那就是
专业化。
聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业供应商，提高投资回报率；专业化的采购方加上专业化的供应商，才可能建立起更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。
刘宝红