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序言一
我是怎么关注起重资产的

2004年,我商学院毕业不久,在硅谷的一家半导体设备公司从事供应链管理工作,一部分职责是采购钣金件。因为在所有采购项中,钣金件采购可以说是最简单的,所以公司就让我这样的新手来练兵。

有一天,总监介绍一位老兄给我认识,说是同行,他们公司也制造半导体设备,与我们公司的业务互补,双方有合作项目(这种关系有点像你卖烧饼,旁边的摊点卖豆浆)。这个公司规模很小,大概一年就做几千万美元的业务——在大型半导体设备行业,一台设备动辄几百万美元,几千万美元的规模的确有点小。这位老兄说,他们不但制造设备,还有自己的钣金车间,希望能给我们做些机箱什么的。

我很好奇,钣金件供应商到处都是,硅谷这么点地方就有几十家,为什么他们还要自建钣金车间呢?对方回答,供应商达不到他们的要求。我就更奇怪了,我管理钣金件供应商已经一两年,从来没听说过有什么质量、交付、价格问题,为什么偏偏就达不到他们的要求?他们和我们在同样的行业,服务同样的客户,客户要求应该不会相差很多。很简单,他们要么没找到合适的供应商,要么找到了没管理好。

如果无法有效地通过市场方式获取资源,那就垂直整合,重资产建工厂自己干。 但垂直整合的结果是需求单一、没有规模效益、成本高:自己建工厂,产能一般是按照需求最高的那些月份设置,那就意味着其他月份产能利用率不足(就像这位老兄,到处揽活儿);如果是专业供应商,他们服务多个行业、多个企业,东边不亮西边亮,需求的高峰低谷相对更容易互相抵消,产能利用率也就更高,单位成本更低。

也就是说,同样的资源,一旦垂直整合了, 规模效益 就是问题,最终会反映到单价上。这不,我给他们几个零件让他们报价,他们的报价明显高于那些专业供应商。那么小的公司,资源就那么一点儿,从技术研发到产品设计,再到零部件制造,还样样都自己做,结果当然是样样做不好。没几年,这家公司就消失了。

2009年,我与一家美国的咨询公司合作,帮助国内一家制造商外包生产,这是一个千亿级的上市企业。2008年的金融危机导致全球需求下降,所以对企业来说,自有工厂太多就成了大问题——开工率不足,固定资产的折旧很容易吃掉最后一点利润,对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是20世纪70年代以来,美国企业一直面临的问题:由于垂直整合的重资产需求单一,在经济周期、行业大小年、季节性需求的变化下,固定成本的控制就成了大问题。高速增长的时候,企业一直处于整体短缺状态,还好应对,经济一旦放缓,这个问题就很容易浮出水面。

过去几十年来,美国企业不断内部挖潜,比如再造流程,推行精益和六西格玛等,从而提高了固定资产的运营效率。这些举措对企业的确有帮助,体现在美国企业作为一个整体,相对主要的日本竞争对手,固定资产和库存周转率都有显著提升。但是,不管内部怎么挖潜,最终还是无法解决垂直整合带来的两个根本性问题:其一, 规模效益低下 ;其二, 内置资源劣质化

打个比方,假定你们公司有自己的食堂,大厨早晨做早饭,两个小时;中午做午饭,三个小时;晚上员工大都回家了,大厨也就基本没什么事了。这样看来,一天的产能利用也就五六个小时。但是,如果是第三方食堂的话,晚上还可以蒸一笼包子或者做一些盒饭,拿到大街上去卖,产能利用率提高了,投资回报也增加了。

那么有人或许会问,为什么自建食堂就不这样做呢?一没动力,二没能力。

动力问题可以通过绩效管理来解决,比如给大厨设定营收指标,并给一定的提成,但能力问题却很难解决。街上的厨师要满足各种口味,挑战大、压力大,有压力就有动力,能力提升也快,否则就会被淘汰;自建食堂的大厨只服务本公司的员工,做得不好也很难被淘汰,没有压力就没有动力,自然和街上厨师的差距越来越大,即便蒸了包子到街上去卖,也竞争不过人家。街上的小吃越来越好吃,公司食堂的东西越来越难吃,就是这个原因。这就是为什么那些垂直整合的资源,比如生产制造能力,要寻找自家以外的第二个客户难如登天。

这个问题就是 内置资源劣质化 问题:同样的资产,一旦垂直整合了, 除非是核心竞争力 ,否则,在一个相对封闭的环境里,竞争不充分,能力即便不倒退, 提升速度 也会下降,与专业供应商的差距会越来越大,最后变成了劣质资源。 这就如动物一旦被驯化了,与野生动物相比,它们的整体能力就会下降的道理一样。对于最后的结果,相信很多人有同感:最差的供应商,就是自家的生产线,或者是那些相关联的子公司、孙公司。

垂直整合会解决一些问题,比如给我们更充分的控制,但是,伴随而来的是规模效益低下和内置资源劣质化的问题。一旦业务放缓,这些就成了大问题:产能过剩,自己公司用不完,找外面的客户又没有竞争力。这就是多年来困扰我们的重资产问题,随着整体经济的增速放缓,这种情况势必会越来越严峻,看看这十几年的发展就清楚了。

在2008年金融危机之前,经济持续繁荣,各种短缺严重,从有色金属到半导体元器件,再到多晶硅这样的原材料,无不如此。 所有的短缺,最后都是以过剩结束 。金融危机之后,钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业,都处于产能过剩状态。中国500强企业的投资回报率也是连年走低,到2015年时,近1/4上榜企业的投资回报不如把钱存在银行。

当年的4万亿经济刺激方案,在产能过剩上也起了一定推波助澜的作用。比如有个工程设备制造商,为了应对4万亿元的投资计划带来的需求,大幅扩张产能,据说是按照3000亿元的营收目标来建的产能。结果,4万亿经济刺激方案结束后,需求回落,该制造商的营收连原来的几百亿元都维持不住时,这些重资产就成了大问题,不得不关停并转,大幅裁员。几年过去了,该制造商的采购总监来参加我的培训,我问他在忙什么,他回答说在卖设备——当年添置的那些设备还没处理完,还在想方设法卖给原来的供应商。

再以汽车行业为例。2018年,国内汽车的需求出现拐点,汽车销量下降,前些年快速扩张的产能就成了大问题。我到一家汽车制造厂参观,他们说整个行业的产能利用率只有50%。建个工厂动辄几十亿元的投资,建成了可不能闲着,折旧会要了你的命。为了让工厂有活儿干,就得打折促销,打价格战;为了支持价格战,就得逼着供应商降价。但是,不管供应商怎么降价,都难以弥补生产线只有50%利用率的问题,况且供应商的产能利用率也在下降,单位成本在上升。于是,过剩产能绑架了汽车制造厂,绑架了供应商,绑架了整个行业。

有趣的是,传统企业在去产能,和重资产斗争的同时,新兴企业却有不少在进行垂直整合,走上重资产之路。比如,到处都是高粱种植户,酒商“江小白们”却在构建全产业链,重资产建起了高粱产业园; 满世界都是蔬菜种植户,海底捞却要自建蔬菜种植基地;钣金件供应商到处都是,苏州某个高科技企业却在问我自建钣金车间的事。这真是有人辞官归故里,有人星夜赶考场呀。至于京东自建物流,重资产运营十余年后又拆分物流,其背后也有讲不完的故事。

探究其背后的深层次问题,是资源的 获取 利用 ,这又可以进一步细分为三个问题:

其一,如何获取资源?为什么有些企业是轻资产,通过市场方式获取资源,有些企业却是重资产,依赖垂直整合获取资源?

其二,如果已经进行垂直整合了,有大量固定资产,那么如何提高周转效率,更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题?

其三,如果选择轻资产之路,如何有效选择和管理供应商,在改善成本、质量、交付绩效的同时,有效管控供应商风险?

重资产是企业的最大决策之一,很难逆转。资产太重,就会花太多的精力在管理工厂、员工和杂事上,影响聚焦品牌和客户。一旦决策失误,除非壮士断臂,否则只能用一个错误来弥补另一个错误。其核心解决方案就是将非核心业务外包给专业供应商,通过市场方式获取资源,而不是简单地进行垂直整合,走重资产之路。

经济快速发展时,机会很多,只要站在风口上,“猪都能飞起来”。众多二三流公司什么都做,什么都做不好,但照样有饭吃、有钱赚,这是不公平的。经济增速放缓后,裸泳者会暴露无遗,每个行业唯有最优秀的几家企业才能生存:老大吃肉,老二啃骨头,老三只能喝点汤,甚至是赔本赚吆喝。 企业必须回归原点,那就是 专业化。 聚焦核心竞争力,非核心业务外包给专业供应商,提高投资回报率;专业化的采购方加上专业化的供应商,才可能建立起更有竞争力的供应链,在成熟经济中求得生存机会。

刘宝红 466okJNYFEhoYepuP/fql4QN7dsNPCQmFn6hjhg2BUg+jy75BcWslunAs1lkvucf

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