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我们知道，企业获取资源的方式有两种：要么自己做，垂直整合，重资产；要么供应商做，采用市场方式，轻资产。两者的关系是，如果企业选不好、管不好供应商，无法有效通过市场方式获取资源，就转向垂直整合，以重资产方式获取资源。
企业选不好、管不好供应商，有些的确是因为情况特殊，比如资产的专用性强，双方高度博弈，交易成本太高，企业不得不垂直整合。当技术处于新兴阶段时，这种情况比较常见。比如在电动汽车领域，特斯拉和比亚迪这样的整车厂垂直整合度高，建有自己的电池厂，就是这种情形。但是，更多的时候，却是因管理方式简单粗放，无法有效理顺供应商关系，约束不了博弈，跟供应商做不到风险共担，成就共享。
如图1-4所示，当双方的诉求能够清晰描述时，我们会通过 合同 来约束双方的博弈；当双方的诉求有很多不确定性，无法清晰描述时，我们就得借助 关系 来约束双方的行为。持币购物是百分之百地靠合同约束，企业不承担任何重资产风险，但管控力度也最弱；垂直整合是百分之百地靠关系约束，企业承担全部的重资产风险，但管控力度最强。两种极端情况之间还有好几种形式，我们这里总结为 协作关系 、 竞合关系 、 代工关系 。
图1-4 从垂直整合到持币购物，中间有很多选择
换个角度看，持币购物完全依赖 市场 机制，有选择，没管理：供方市场充分竞争，需求可清晰描述，这个供应商不行，那就换一个。相反，垂直整合则完全依赖 管理 行为，没选择，有管理：这活儿归自己的工厂做，你没有选择的余地，不喜欢也得想办法和工厂协作。从完全靠市场机制调节，到完全靠内部管理协调，中间有很多组合，究竟多少靠市场，多少靠管理，取决于企业的管理能力，也就是如何有效约束供应商的博弈。
协作关系 下，需求的不确定性很大，很难通过合同来描述，合同的约束力有限，供应商的行为更多地需要协作意愿、长期关系来约束。“关系”在这里就是“社会契约”，让供应商不计较一时得失，为更大、更长远的目标共同努力。协作关系下，双方互动很频繁，沟通障碍也很少。
协作关系有三点要求（在第三章还会详细讲到）：①长期关系，供应商的短期损失可以在长期得到回报；②供应商的数量有限——协作关系需要大量的资源来维护，我们无法和每个供应商建立协作关系；③共同解决问题，而不是把问题转移给供应商。
企业管理能力不足时，上述三点都做不到：供应商选不好、管不好，所以一直在寻找供应商，导致供应商数量膨胀；没有能力推动内部职能协作解决问题，就把问题转移给供应商；没有能力做出长期承诺，短期关系就盛行。所以，即便是协作关系，也是暂时的，很快会变成竞合关系。
竞合关系 下，双方面临的不确定性相当大，不能清晰地通过合同来约束；双方的互信不够，也不能完全基于关系来约束行为。供需双方互相依赖，互相提防，边打斗，边合作。在供应商关系中，竞合关系最具挑战性，对企业的管理能力要求也最高。
作为解决方案，我们要么改善商务关系，把竞合关系转化为协作关系；要么推动设计的标准化、模块化、系列化，把竞合关系转化为代工关系或持币购物。但是，企业的管理能力不足时，两条路都走不通，要么继续在竞合关系下挣扎，要么就垂直整合。
代工关系 下，双方的合作界面清楚，但没有持币购物那么简单；不确定性有，但相当低，双方的关系主要通过合同来约束。与持币购物不同的是，供应商需要按照企业的要求来定制，双方的互动比持币购物更多。
代工关系下，理想的情况是企业没有进入制造领域的意图，代工企业没有推出自有品牌的计划，双方的能力互补，竞争关系较弱，协作基础较强。但是，即便是在这样的理想情况下，双方也不想互相绑定，企业在寻找更好的代工企业，代工企业也在寻找更多的客户。这种表面上的整体均衡，经常可能变为局部的不均衡，比如：产品升级换代，需求的不确定性增大；工艺锁定了，代工企业的议价能力增强；代工企业想推出自有品牌，和企业形成竞争等。这些情况下双方都可能变成竞合关系。
可以说，在供应商关系中， 竞合关系是常态 。协作关系处理不善，可能会演化成竞合关系；产品、技术升级换代，需求的不确定性增加，原来的持币购物、代工关系也可能复杂化，成为竞合关系。企业管理能力不足，协作关系建立不起来，竞合关系又摆不平，结果就是：要么继续轻资产，承受供应风险；要么转向垂直整合，以承担重资产风险为代价。
下面我们以京东和亚马逊的自建物流为例，看看随着业务的发展，供应商关系管理是如何演进的。京东和亚马逊是如何走上垂直整合，重资产进入物流领域的？京东的自建物流最终为什么被剥离了？
你最终还是变成了自己曾经最讨厌的样子。
京东和亚马逊刚开始做电子商务时，规模小、业务少，与那些物流服务商的体量相比，完全不是一个数量级，双方是典型的 持币购物关系 ：京东和亚马逊对物流服务商的管控能力有限，得到什么就算什么。
这些电商有了一定体量后，与物流服务商的关系变得更密切了，对它们的要求也更多了，物流服务商也开始投入更多的资源（主要是通用资源），但如何实现，还是物流服务商自己的事，京东和亚马逊涉入不深，这有点像制造领域的 代工关系 。
京东和亚马逊继续成长，规模更大，实力更强，定制化的要求就变得更多，比如更快的交付和更好的客户体验，以体现它们的差异化优势。这要求物流服务商投入更多的资源，主要是专属性强的资产，比如建更多、更小的配送中心，只为支持电商业务，特别是在几个电商节期间。
对物流服务商来说，这无异于“建个教堂只为复活节的那个星期天”，会显著增加它们的资产风险，所以不愿意建。
但是，它们的相当一部分业务来自京东和亚马逊，双方的依赖度都很高，双方的关系便成了相爱相克的
竞合关系
。
围绕专属资产的投资风险，京东和亚马逊摆不平跟物流服务商的竞合关系，变不成 协作关系 ，于是便开始垂直整合，自建物流，走上了重资产之路。整个过程如图1-5所示。
图1-5 京东物流的垂直整合之路
京东和亚马逊自建物流后，围绕竞合关系的博弈问题解决了，对物流配送的控制力度增强了，整体的配送服务也改善了，从而帮助两者获得了更大的市场份额（见图1-5中的②）。但是，垂直整合也带来了新问题：这些重资产只服务京东和亚马逊，需求单一，规模效应不足，直接表现就是物流成本高，物流业务长期不盈利（见图1-5中的③）。
实体物流是重资产行业，自建物流显著影响了京东和亚马逊的固定资产周转率。自从京东2007年开始自建物流，亚马逊物流在2015年正式启动后，两个公司的固定资产周转率都在逐年下降，如图1-6所示。当然，亚马逊的业务比京东更复杂，比如AWS数据中心的资产相当重，后来并购的全食有很多店面，都是重资产，但不管是京东还是亚马逊，自建物流都是其固定资产的重要构成部分。
图1-6 自建物流以后，京东和亚马逊的固定资产周转率持续下降
资料来源： www.ycharts.com .
这背后是专用资产的规模效益问题，也是先前与物流服务商之间竞合关系的核心所在。如果物流服务商建这些设施，由于非电商企业整体上满足于已有的服务，所以不愿意担负更高的成本来得到更好的服务，这就意味着这些设施的专属性强，只能用于电子商务业务，由于规模效益不高，从而使物流服务商处于博弈的劣势（万一京东和亚马逊这些电商巨头的生意没了怎么办）。这也是第三方物流不愿意投入巨资的根本原因。京东和亚马逊选择自建物流，解决了围绕专用资产的博弈问题，但并没有解决规模效益问题，无非专属固定资产的风险完全由京东和亚马逊来承担罢了。
自建物流持续亏本，无法维持时，京东开始剥离物流业务，成立独立的京东物流公司（2017年），让它自负盈亏，途径是服务更多的客户，开辟更多的业务，并且谋求日后上市，这就走到了图1-5中的④。
顺便解释一下，说京东的自建物流亏本，其实不准确，严格意义上讲，是 京东零售卖不了好价钱，无法把物流的高成本转移给消费者 。根本原因是，在消费者眼里，虽然人人都说京东物流好，但其价值没有想象的大，所以不愿意支付更高的价格。这也说明，自建物流不是京东和亚马逊想象中的“核心竞争力”，因为“核心竞争力”的一大前提是客户认可，而认可的根本表现就是客户愿意买单。
客户不认可，至少股东得认可，就如亚马逊，因为还处于跑马圈地阶段，自建物流对于市场份额的提升、股价的提升尚有意义，所以允许它亏损。京东自建物流后，股价长期不温不火，表明股东不认可。在客户和股东都得不到回报时，拆分物流也就成为京东的必然选择。
京东物流连续12年“不盈利”，“核心原因就是外部订单量太少、内部成本太高”。
其根本性问题是：垂直整合下，资产较重，客户单一，规模效益低下，注定单位成本降不下来。
独立核算后，京东物流的首要目标就是找更多的客户，提高规模效益。作为具体措施，京东物流增加了配送员的揽活任务，也向更多的电商开放。这些电商即便在产品上不和京东零售直接竞争，在物流资源上也和京东零售是竞争关系，特别是在节假日的促销高峰时期，比如“618”和“双11”。京东零售是京东物流的母公司，当然会获得更高的优先级，但其他电商担心节假日得不到应有的服务，只做京东物流平日的备份，所以就不愿意与京东物流合作。这些电商认为，和顺丰这样的第三方物流合作，节假日、旺季时更可能得到公平对待。
京东物流为了获得更多客户的青睐，就得尽量和京东零售撇清关系，就如当年德尔福和通用汽车之间的情形。原来德尔福是通用汽车的一部分，当年拥有全球最大的汽车零部件制造能力，但客户只有通用汽车，需求单一，规模效益不够大，于是德尔福开始寻找更多的客户。其他客户担心会受通用汽车的影响，自己得不到足够的重视，后来通用汽车就剥离出了德尔福，让德尔福独立上市（1999年）。这还不够，因为通用汽车是德尔福的最大股东，依然能够显著影响德尔福的资源配置。通用汽车最后决定卖掉德尔福的股票（2011年）。最终，德尔福变成通用汽车众多供应商中的一员，它们的关系也变成了典型的竞合关系。
对京东物流来说，需求多元化的漫漫征程至多才算刚开始。独立核算是第一步，是不是要上市，什么时候上市，上市后京东会不会最终放弃控制，尚待时间来说明。
京东物流独立核算后，成本压力更大，一分钱一分服务，当然希望京东零售按照市场水准付钱；京东零售不但希望京东物流继续维持以前的高水准服务，而且能够持续降价，成为供应商中的“模范”。要知道，独立核算后，京东物流说到底还是一个物流公司，与其他物流公司不会有本质上的区别——别人做不到的“物美价廉”，京东物流当然也做不到。因此，两者的关系就不可避免地向着 竞合关系 发展了。
在竞合关系下，作为客户，京东零售有两个选择：其一，按照市场价支付京东物流，但因为消费者不愿意买单，那就自己承担“增加”的物流成本；其二，适当降低服务标准，以便降低物流成本，保持一定盈利。
作为供应商，京东物流也有两个选择：其一，继续原来的高标准来服务京东零售，但后者不愿意付钱，那京东物流就继续亏损；其二，适当降低服务标准，以京东零售能够承担的价格提供服务，保持一定盈利。
两者竞合博弈的结果就是“一分钱一分货”，在京东零售愿意支付的价格下，京东物流提供给京东零售的服务势必打折扣；京东零售原来从专业物流服务商拿不到的服务，在京东物流那里也拿不到。如图1-7所示，降低物流成本，从而降低物流价格，同时以牺牲部分物流服务质量为代价，就成了最终的均衡。
独立核算后，京东物流为了降低对京东零售的依赖，积极开拓新客户，包括其他电商，客观上改善了那些电商的物流服务。一涨一跌，京东当年付出巨大代价，自建物流带来的差异化优势，也就逐渐归于平庸。
图1-7 剥离后，京东物流和京东零售的博弈
作为采购方，京东零售为了给予京东物流更充分的竞争，一种做法就是导入更多的物流服务商，就和当年通用汽车对德尔福、AMD对格罗方德所做的。
好处是，经过多年的能力建设，其他物流服务商也能更好地满足京东电商业务的需求（如图1-5中的实线所示，其他物流服务商的能力也在提升）。作为客户，京东零售的期望也会调整，原来不愿意给物流服务商的，比如更高的价格和其他承诺，经过垂直整合与解体的轮回后，现在也愿意给了。这就如NBA的球队一直输球，于是主教练遭解雇，成了替罪羊；换了个教练，继续输球，这回没人再抱怨了。有些事只有经历了才知道，经验不可替代。
京东物流辛辛苦苦十几年，其实只是个过渡角色：它属于专用资产，以高昂的代价，提供一流的服务，但消费者不愿意买单，股东也不认账；无法把成本向需求端和股东转移，最终走向“一分钱一分货”的均衡。当年斥巨资建立的京东物流已泯然众人矣，成了一个典型的物流服务商，做着典型的物流服务商的事。
从京东从轻到重再到轻的过程来看，京东早前对物流的重资产建设实际上对业务起到了很好的支撑作用，当初物流给京东带来了很大的价值，也建立了一定的行业壁垒。
我看过报道，一些投资机构之所以投资京东，一个很大的原因是它建立了物流这个重资产，其他电商没有办法一下子建立起来，这成为行业壁垒和京东当时的领先优势。
但随着业务的发展，京东物流现在可能成了京东发展的负累（因为亏钱）。
我的理解是，不能武断地认为京东从轻到重再到轻的战略是错的，如果只从供应链的角度来看，确实可以说重资产是供应链管理能力不足决定的，或者是因为当时市场上暂时无法提供可以达到京东要求的服务水平，被迫自己建物流。但从公司的战略上来讲，京东重资产或许也是不同于淘宝轻资产的另一条路，两条路都可以通罗马。
——谢巍，供应链管理专业人士
鬼脚七说，“人生所有经过的路，都是必经之路”，放在京东身上同样适用。两条路都可以通罗马，但并不是说两条路的艰辛程度一样，取得的成果也一样。虽然历史不容假设，但是，如果京东把那么多的资源投入研发，就如同阿里这些年来所做的一样，结果会是什么样子？阿里的市值是京东的4.7倍（2021年1月22日），是不是与两个企业在轻资产、重资产上的战略选择有关呢？
这里的问题是，京东能否避免这样的轮回？
其实，京东的问题和其他领先企业没什么本质不同，那就是供应商的能力无法支撑业务发展，而为了改善能力，势必投入专属性强的资源，主要是固定资产。为什么有的企业能够通过供应商得到这样的资源，而有的企业则陷入垂直整合，最终又不得不剥离重资产呢？
就拿智能手机来说，苹果垂直整合了一部分能力，比如芯片设计，但对于生产制造却一直坚持轻资产的战略。苹果的需求相当复杂，不确定性非常大，资产的专用性很强，它是如何管理竞合关系，并将其转变为协作关系的呢？我想其中一个重要因素是苹果管理供应商和供应链的能力更强，而且苹果愿意分担一些重资产风险，比如买断产能、提供设备、给供应商一定的业务承诺等。
也就是说，在持币购物和垂直整合之间，苹果这样的企业找到了第三条路；京东和亚马逊这样的企业管理供应商的能力较弱，结果就走上重资产之路，承担了更多的风险，付出了更大的代价。
重资产决策动辄涉及大笔投资，其背后有很复杂的原因，我不想也不能一一分析。不过我发现， 最终选择轻资产的企业，一般比较成熟，管理能力强，在供应商管理上能采取差异化的做法；走重资产垂直整合
之路的企业，管理能力一般较弱，对待供应商非黑即白，在寻找第三条路上能力不足 。很多新兴企业属于后者，它们在业务模式创新上能力较强，但在供应链运营上能力较弱，在重资产上试了很多错。
对于企业特别是新兴企业来说，硅谷流行着一句话，那就是“创始人不可替代”。但性格即命运，创始人的强硬风格，往往也是重资产的根源。
作为创业家，性格强硬、控制欲强是很多人的共性。“有了晶圆厂，才是真男人”，这是有名的硅谷硬汉、AMD的联合创始人杰里·桑德斯的“名言”，透出浓浓的强人控制欲味道。刘强东、贝佐斯就是这样，热衷于垂直整合，比如重资产进入物流和零售领域；马云相对柔和一些，看重专业化，阿里和菜鸟驿站走的是轻资产路线。
比亚迪的垂直整合度高、资产重、固定资产周转慢，和王传福的个人喜好也不无关系。
这些人的共同特点是年纪轻轻就创业，精于业务模式创新而疏于供应链运营。他们对生意有敏锐的直觉，敢于抓住机会，敢于冒险，错了也可以很快纠正，因为业务模式的验证周期相对较短；而供应链运营一旦涉及重资产，验证周期就比较长，进去容易出来难，这些创始人没有吃过重资产的苦头，试错的代价很高。
一些年轻的创始人性格强硬、不愿妥协，影响了对社会资源的整合，无法和供应商有效协作，就容易走上垂直整合之路。他们集裁判与球员于一身，缺乏基本的制衡，导致决策质量低，在重资产上交了很多学费。比如马斯克说特斯拉会加大垂直整合的力度，“特斯拉能够制造每一个零部件是很重要的，因为这降低了供应商风险。假如2%的零部件供应商无法交付，我们就无法造车”。
这背后的逻辑还是对供应链的管控：在“钢铁侠”眼里，凡是无法管控的，都是风险，而为了管控风险，就得自己做。
我能理解，特斯拉的电动汽车和传统汽车有实质性区别。传统汽车更像个机械系统，而特斯拉的电动汽车则更像个电子系统。同样的零部件，集成到传统汽车里的方式与集成到电动汽车里的方式可能有着显著不同，因为在特斯拉的电动汽车里，很多模块及其之间的界面定义尚不清楚，特斯拉就得更多更深地介入，所以在供应链里的角色要远重于传统的汽车整车厂，垂直整合度会更高。
但是，这种适度垂直整合的信息，从强人马斯克的嘴里说出来，其信号却是异常强烈，在运营层面实施起来就很容易过度垂直整合。要知道，在新兴行业，人们本来就容易过度特殊化自己的需求，走上垂直整合之路。作为联合创始人和CEO，马斯克这样旗帜鲜明地强烈推动，势必为特斯拉的垂直整合推波助澜。
特斯拉垂直整合度高，什么都做，直接结果就是什么都是高成本。它的成本居高不下，除了电池本身成本较高之外，与特斯拉垂直整合带来的重资产不无关系。2019年第一季度特斯拉就亏损7亿美元，于是马斯克宣布裁员，并给所有员工发邮件，一再强调要节支。比如，每一笔开支，不管是零部件采购、员工工资，还是差旅、租金，每页都要公司CFO签字，他自己每10页抽查1页并签字。
特斯拉每年的成本以数十亿美元计，真不知道马斯克和CFO怎么能签完那么多的字。
在给员工的电子邮件里，马斯克说，特斯拉要处理上万个零部件和工序，每一分钱累计起来就不得了，他期望每一位员工把钱看得紧紧的。但如果要说花钱，还有谁能比马斯克花的更多呢？截至2019年年底，特斯拉的固定资产超过100亿美元。在做出那些对于固定资产的投入的决策时，马斯克自己应该扮演了最重要的角色。作为一个垂直整合的偏执狂，他是否会同样严格要求自己，做好那些固定资产的决策呢？
对京东来说，在过去的成长发展阶段，物流快是其非常必要的一张王牌。当成长到当前阶段，需要向盈利妥协时，适当地降低服务水准，提高零售价格，换取平衡也是市场需要的。哪怕退回到京东自建物流之初，就算刘强东知道会有这种结果，我想他依然会选择自建物流，以构建阶段性的核心竞争力。
——曹欢，公众号“供应链管理专栏”读者
要下这个结论还为时尚早，关键要看京东物流与京东以后“脱钩”的痛苦程度。如果你问通用汽车，当年该不该垂直整合全球最大的零部件制造业务，答案八成是“悔不该当初”，因为零部件制造的剥离过程异常痛苦，工会、养老金等问题直到现在还在困扰着通用汽车，这都二三十年了。如果你问IBM，该不该当年自建芯片制造厂，八成你也会得到一个“不”字，那么多年来，IBM的芯片制造业务不盈利，光找接盘侠就花了好几年时间，最后不得不倒贴15亿美元出手。当然，如果你问杰里·桑德斯，后不后悔当年在AMD自建芯片制造厂，答案绝对是“不”，因为当时第三方芯片代工还很不完善，没有晶圆厂就很难立足。现在的问题是，京东更像哪种情况呢？