01 运用你的良知

任何一个组织领导人都应该有这样的认识：想让别人追随你，唯一要做的就是追随自己的良知。

日本管理大神稻盛和夫曾说：唤醒内心深处潜藏的良知，并且追随它，才能使自己在领导工作中问“心”无愧。 只有做到在领导工作中问心无愧，才能成为让别人追随的领导，你的组织才能青春永驻 。

如何追随自己的良知，王阳明认为，你首先应该知道什么是良知。

“良知”是王阳明心学体系中的灵魂，王阳明正是靠它定乱除暴安民，建立了不世之功。在王阳明的认识中，只要你能追随自己的良知，天下无不可成事。它对良知的描述是：（1）良知与生俱来，即使是盗贼也有良知；（2）良知能知是非善恶（能知是非属于判断力，能知善恶属于道德感）；（3）良知反应神速；（4）良知如泉水，永不停息。

概括而言，良知包含了三方面内容：（1）道德感；（2）判断力；（3）意志力。

所谓道德感，指的是哪些事是我应该做的；所谓判断力，指的是那些应该做的事我是不是有能力做到；所谓意志力，就是我们把有能力做成的且应该做的事完成。

注意，无论是道德感、判断力还是意志力，都是我们每个人与生俱来的，不需要后天向外求，只需后天的唤醒。

我们可以用王阳明的例子来深刻理解良知以及良知的三方面内容，看王阳明作为一个领导者，是如何追随自己良知的。

1517年，大明帝国政府升王阳明为御史，巡抚南赣（江西南安、赣州）剿灭当地土匪。南赣一带土匪多达十几股，在四省交界（江西、福建、广东、湖南）处横行百年，天怒人怨，百姓生活受到严重威胁。大明帝国为剿灭这些土匪，多年来耗费大量人力物力，但仍未从根本上解决问题。

王阳明这次被启用，说明中央政府下定决心要彻底解决匪患，还当地百姓长久的秩序和繁荣。那么，王阳明现在要做的就是，在剿匪这件事上追随自己的良知，具体步骤如下。

当我们面对一件事时，首先，就是良知中的道德感发挥作用，即是说，这件事是不是我应该做的。平定暴乱，为大多数百姓谋福利，这是任何有良知的人都认为应该做的事。

对于一个领导者而言，所谓的道德感其实就是一种担当精神。很多人在做事时，并没有这样的担当精神。他们或是身不由己赶鸭子上架，于是变成了走过场；或是认为事情很有难度，从而忽视甚至是拒绝道德感的判定。只有从内心深处认知到这件事是自己应该做的，属于分内之事，才会产生担当精神，也才有可能把这件事做好。

作为剿匪领导人，王阳明就认定这件事是他应该做的，当有了道德感的判断后，担当精神油然而生。

如果这件事是良知判定应该做的，第二步就非常重要了，那就是良知中的判断力：这件事我是否有能力做到。

我们举例来说明。比如从七层楼上掉下一个婴儿，你会伸手去接，然后接住。拯救生命是我们应该做的事，道德感会告诉你，你应该伸手接这个婴儿，判断力则会告诉你，你有能力做成这件事。但如果从七层楼上掉下来的是个两百斤的胖子，你还会不会伸手去接？

虽然道德感告诉你，接住胖子是你应该做的事，可判断力则告诉你，这件事你是没有能力做到的。

幸运的是，我们在人生中遇到的很多事，并不会像上述例子那样突然发生，而是会给你考虑的时间。用王阳明思想来说，如果一个胖子从七楼坠落，而且我有准备的时间（比如抬来弹簧床），那我就有能力接住他。换个说法就是，如果一件事在良知看来是应该做的，那我一定有能力做到。

王阳明要去剿匪，良知的道德感告诉他，这件事是你应该做的，然后判断力会立即跟上：那我就一定有能力做到。由此看出，判断力只是给出你做这件事的态度，并且这个态度是积极的：我一定有能力做到。

当我们有了积极的态度后，也就产生了自信心。产生自信心后，就应该对事情本身的难度进行分析，然后解决。所以，判断力并非让你有了解决难题的方法，而是让你有信心来解决难题。

我们来看王阳明到江西剿匪这件事，剿匪本身并不难，因为在他之前很多人都成功过。只是之前耗资巨大，而且土匪剿灭后又复起，这才是难点。为什么会这样，王阳明认为，负责剿匪的领导者要么是没有真心实意为人民服务，剿匪对他而言只是一份工作，并非一项使命；要么是负责剿匪的领导没有实权，受地方官掣肘处极多。所以，若想完成剿匪的任务，就必须解决一个根本问题：绝对的权力。

在大多数人的认知中，是否有能力解决问题，应该是去问题上找方法。但王阳明心学则认为，必须在做事前就对事情进行通盘考虑，如果在没有做事之前就考虑成熟和做好准备，那这件事就没有任何难度了。

王阳明考虑的就是绝对的权力，他要让自己拥有主动权和处置权，不能像从前的剿匪领导一样，时刻受中央节制，大事小情都要汇报，更不能没有兵权。所以，他向中央政府索要军权、行政权以及“将在外君命有所不受”的便宜之权。

在拥有了这些权力后，王阳明才肯就职。只用了不到两年时间，王阳明就平定了四省交界处的土匪，而且当地匪患再未复发。

这是王阳明追随自己良知的最佳例子，接下来我们走进号称把阳明心学用到极致的稻盛和夫拯救日航的例子，看看稻盛和夫是如何追随自己良知的。

日本企业家稻盛和夫名动天下，曾把两个日本企业（京瓷和第二电信）带入世界五百强，他的领导心法就是到处鼓吹的“敬天爱人”。这四个字出自阳明心学拥趸西乡隆盛，日本明治维新的推动者。“天”是天理，符合天理即为“敬天”；“人”是自己的同胞，以仁慈之心关爱同胞就是“爱人”。

王阳明主张天理在心中，所以“敬天爱人”，可以直截了当地解释为“致良知”。稻盛和夫把这四字当成人生箴言，移植到企业中，也就是作为领导者应该做正确的事情，把作为员工的人放在第一位。

2010年1月，前一年亏损达1800亿日元的日航宣布破产。正值全球金融风暴，破产的公司不计其数，大都是一去不复返，在很多人看来，日航也不例外。日本政府却不想就这样放弃日航，于是请出了名声在外的稻盛和夫，希望他能力挽狂澜，拯救日航。

稻盛和夫开始追随自己的良知。日航有员工三万余人，倘若日航解散，至少就有三万余张嘴吃不上饭。对于始终坚持“把员工放在第一位”的稻盛和夫而言，可谓心如刀绞。所以，道德感提醒他，这件事是他应该做的且必须做的。

如果这件事是他必须做的，那他就一定能做到。在判断力的肯定下，稻盛和夫开始分析如何能把这件事做好。和王阳明一样，他必须在还没有做事前，就把重重困难消灭在萌芽中。

这需要对他即将面临的事情本身进行了解和分析。日航破产的原因，大多数人都了解，并不需要专业分析。金融危机时期，日本银行和金融机构拒绝给日航贷款，日航失去资金，山穷水尽，没有不破产的道理。所以，稻盛和夫向政府提出两个条件，如果政府做不到，他就拒绝这个差事。

第一，日本银行必须给日航恢复贷款，同时冻结之前的债务；第二，缩小规模，节省成本。比如关闭一些入座率极低的国际航线；让政府对燃料成本提供补贴，同时取消边远地区的航线，减少日航的社会公益责任。

日本政府同意了稻盛和夫的条件后，稻盛和夫走马上任。很多领导者在遇到问题时，都在向外求，或者说是向客观环境问责。日航破产当然有客观环境的影响：全球金融危机、日本国内持续低迷的经济环境；油价上涨、突发性事故；等等。但在稻盛和夫看来， 任何一个领域、行业中，必有盈利的老大，大家都是在同一片天地中，所面对的问题都一样，为什么别人能做到，自己却做不到？

所以，归根结底，一切问题还是出在自己身上。这就是王阳明心学的精明所在，即 在遇到问题时向内求，而不要向外求。

稻盛和夫在对日航内部进行了一番明察暗访后，发现了问题：体制僵化、经营不善、人心涣散。离心离德才是导致日航破产的根本原因。

这和当初王阳明抵达赣州剿匪时所面临的情况是一样的。当时，四省交界的土匪都把老巢建在高山密林中，易守难攻。对王阳明而言，这是客观环境，可并非决定成败的因素，真正的问题出在内部。四省的政府军纪律涣散，而这些部队恰好又是剿匪的主力。同时，土匪在百姓中又深埋了许多奸细，政府稍有动作，奸细马上把消息通知给总部。

王阳明抵达赣州后，从内部入手，拒绝使用政府军，组建新军，派专人负责新军的训练，而且还把心学思想带入军营，让他们懂得剿匪是项神圣的事业，再用计谋铲除内部奸细，使整个团队铁板一块。凝聚了人心，战斗力自然提高。在后来剿灭土匪的战役中，这支新军立功不小。

在王阳明看来，一切问题都应该向内求。向内求的心学基础是： 一切事情都是由人做出来的，一切问题也是由人产生的 。人是靠心来做事，自然也靠心来制造问题。所以 若想解决问题，只需要解决人心即可 。

稻盛和夫的思路也不过如此。正式执掌日航后，他运用良知，从整顿人心开始。 阳明心学向来主张教化，不主张管理。因为管理是管事，教化则是管人。教化的方式只有两种：一是以身作则；二是以道诲人 。

稻盛和夫把阳明心学的教化心法运用到极致。在以身作则方面，（1）他零薪担任领导人，这种方式会让人感受到你的良知，确定你不是为利而来；（2）已经老态龙钟的他搭乘日航航班时始终乘坐经济舱，这是在明示他要与员工同甘共苦；（3）他对日航所有员工表示，他不会临阵脱逃，正如他不会开除任何一名员工一样。

在以道诲人方面，（1）稻盛和夫提出企业最重要的财产是员工的心，心在一起，力就向一处使，企业就能活下来，没有例外；（2）编制《日航哲学手册》并全员推行，这是统一思想万里长征的第一步，也是最重要的一步；（3）提出日航的经营理念——追求员工物质和精神两方面的幸福；（4）固定时间内给员工宣传价值观，不停地重复团结一心的要义。

在稻盛和夫的领导下，日航很快重新焕发青春。青春的光芒从内部开始照耀，很多员工都开始反思从前的工作态度。空姐们的播音越来越有感情，提供的各类服务越来越细腻；日航的准点率越来越高；最朴素的维修人员也好像打了鸡血一样，不厌其烦地对飞机进行修检。稻盛和夫似乎给所有人都灌了一碗“迷魂汤”：我们运送的不是乘客，而是珍贵的生命。对于生命，必须敬畏。

很多团队的领导者都知道要统一员工思想，让他们团结一心，为团队服务，但为什么很少有成功者？用王阳明的说法就是，以身作则和以道诲人是合一的，领导者如果只想着“以道诲人”，却没有“以身作则”，那你连鬼都“诲”不了。

领导者若要让团队成员认可自己的道，就必须做到以身作则。稻盛和夫如果不是拿零薪酬，把自己毫无利己的心展示给日航员工看，他的道也不可能被日航员工接受。

中国古谚云：若想让别人做到，自己得先做到。我们不能把它冒失地理解成领导者应该事必躬亲，正确的理解应该是，你以身作则的“则”是良知，以道诲人的“道”，是激发团队成员的良知。

王阳明在赣州就任时，有弟子偷偷问他：您真能摆平这些闹腾百余年的土匪吗？

王阳明回答：做一件事的关键首先是动用良知，问这件事是不是你应该做的。如果是，那就立志排除万难去做，不做成决不罢休。天下没有不可成的事。

稻盛和夫拿到日航的大印时也说了一句话：“实现计划的关键是先抱有高尚的思想和强烈的愿望，然后一心一意，不屈不挠，坚韧不拔干到底。”

二者异曲同工，高尚的思想和强烈的愿望就是道德感和判断力，而“坚韧不拔干到底”就是意志力。 Ru9vNM8U0BXC1YkyM3qKZaR9nyYWOStuSCSEBT67FK8/1rXv45Qo7v7uMQ7Tq1KI