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人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。
——孙子
目前的战略对您在数字经济竞争中帮助有多大？在过去几年中，您做了哪些工作来调整战略？也许您收购了公司，扩展了服务或产品，优化了供应链，还可能多次调整了组织结构，并新任命了具有新思维的领导者；也许已通过更新网站或某种方式的品牌升级来满足客户不断变化的需求；还可能已尝试通过削减运营费用来提高利润。
技术投资、任命新人都给董事会、股东和高管们一种“我们在努力做事”的感觉。但大多数领导者都没做到让新实施的技术与核心业务战略及外部市场的趋势协调一致。许多领导者都说有必要推进创新文化、投资初创公司，提升董事会和高管层面的技术能力和经验。这些举措每一项都很有意义，但关键是要将它们作为一组有凝聚力的转型举措融合在一起。为此，必须首先考虑商业模式，以及客户现在和将来想要什么，并将这些基本原则与股东的利益结合起来。新战略要求在企业内部管理好变革过程。与此同时，外部竞争格局、消费者偏好和技术的不断迭代，又展现出强劲颠覆力。因此，为数字世界制定成功的商业战略已然成为一个生死攸关的问题。
我们提供的解决方案是，回归本质，重新审视经济引擎，并制定新的数字化整合战略。这是本章的重点。本章还将说明如何在现有业务和竞争优势的基础上实施相应的战略。
现在您可能已经意识到企业战略和技术之间的联系还不够紧密，问题无处不在。您在IT领域进行了大量投资，但这些投资未能对利润产生显著影响。新的竞争对手正在抢占市场份额。
我们先来详细了解一下问题所在，然后深入讨论解决方案。
1980年，迈克尔·波特（Michael Porter）出版了《竞争策略》 [1] 一书，彻底改变了全球商业战略理论、实践和教学。波特五力模型（见图1.1）通过行业分析来帮助公司制定理想的战略；该模型定义了一个思维框架，帮助前数字化时代的管理层识别盈利能力以及行业竞争力。波特认为，行业中有五种力量在发挥作用。核心是同业竞争者的竞争程度；起辅助作用的四种力量是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁和新进入者的威胁。
图1.1 波特的五力模型
但互联网改变了一切，波特五力模型也需要随之更新。换句话说，我们需要一种用于制定战略、保持竞争优势的新方法。
互联网、社交媒体、近乎零的分销和客户引入成本，数据和基于平台的商业模式的爆炸性增长，再加上人工智能的兴起，所有这些因素共同发挥作用，使得速度和创新成为许多董事会和高管首先需要解决的任务。这些因素还促进了交易速度的空前提升，扩大了全球范围内的供应和分销网络，加快了新企业上市速度，也提高了客户对所购买产品和众多替代品的认识。图1.2在波特五力模型的基础上加以改进，呈现了数字世界中新的竞争力模型。
图1.2 新经济中的竞争力
从本质上讲，新经济是以客户为中心的世界。在这个世界中，客户享有显著的优势、选择权和影响力。这些力量可能对您不利。前数字时代的公司，也许可在短期内避免遭受冲击；但在现在，精明的竞争对手将利用这些力量从您的地盘抢走市场份额。因此，企业要学习顺应数字化发展趋势，并利用其推动自身业务的增长。
企业需要对战略进行重大调整，才能应对市场格局的风云变幻。在充分利用现有品牌知名度和客户关系的同时，还需要调整商业模式。
遗憾的是，对手是资金非常充裕的初创公司。根据企业服务数据库公司Crunchbase提供的数据，截至2017年第三季度，交易量和美元交易金额均创下互联网泡沫产生以来的新高。预计该季度的风投融资将高达6146轮，投资额为601.7亿美元，同比增长约50%。随着初创公司资本融资的爆炸性增长，大型传统企业面临一系列复杂问题。传统企业将商业模式转变为依赖数据、软件和平台的数字商业模式方面所花费的资金通常只占初创公司技术投资的一小部分。初创公司吸引顶尖人才的秘方是其创造财富的机会和创新文化。员工可对雇主进行评估和评级的glassdoor.com网站显示，2018年美国和欧洲所有排名靠前的中小型公司当中没有一家成立于2002年以前。在截至2017年的11年中，谷歌有8年都在《福布斯》杂志的“最佳雇主”排行榜上居于榜首，其中部分原因就在于其员工的活力。其中有人说：“我喜欢在世界历史上最伟大的公司工作！这个地方太棒了，而且会越来越棒。没有什么是我们做不到的，在大厅里走动的每个人都觉得自己可参与改变世界。”
初创公司给传统企业造成的竞争压力并非仅限于初创公司可得到资助的新商业模式和文化吸引力。正如我们在大型科技公司身上看到的那样，投资于数据、平台和智能系统的公司将更具颠覆性。因此，拥有这些能力的企业更可能取得成功。但如果企业不具备这些能力呢？能存活下来吗？
在过去十年中，各种形态、各种规模的平台已开始改变许多行业的性质。无论是在零售业、制造业、服务业、医疗行业还是财务管理行业，您都已注意到：平台在客户的购买习惯和期望中扮演着越来越重要的角色。例如，对于传统概念下的会计人员来说，工具（会计系统）、配置、专业建议和会计工作本身互不相干。然而，在过去10年里，会计系统已转移到线上，这样一来，客户使用起来就更容易，成本也降低了，软件提供商也可获取大量客户数据。
数字化转型正在对专业服务产业以及大多数其他行业产生颠覆性冲击。那么您能做些什么呢？为了向前发展，需要理解两个关键概念。专业投资者、亿万富翁沃伦·巴菲特（Warren Buffett）在1996年写给伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）股东的一封信中提到：“在商业领域，我寻找由牢不可破的护城河保护的经济城堡。”这句话强调了与数字时代新战略相关的两个概念，而伯克希尔·哈撒韦公司的股票在20世纪90年代中期经济繁荣时期顺势而上同样也与这两个概念相关：
除了城堡和护城河，成功的战略对于企业的成长同样至关重要——这几方面并行不悖，分别专注于不同领域，相辅相成。例如，梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）等的著作 The Alchemy of Growth 提出一种具有三个同期并存阶段的工具，该工具可使公司在短期内不扼杀核心产品或服务的情况下管理未来的增长。每个地平线代表一段时间，在此期间内，企业可在当前业绩不受影响的情况下投资新产品或服务，来获得预期的回报或对公司的财务产生可持续的影响。
采用多个地平线投资架构的好处在于，通过将执行过程分解到各个管理模块，可控制企业内部变革进程，从而更好地规划及管理与战略发展相关的投资。
传统企业自然也知道如何赚钱，不是吗？您面临的挑战在于，面对快速发展的数字经济如何持续加速发展。如果想在快速业务转型的同时让当前的“自动提款机”保持正常运转，就更需要费一番周折。要知道互联网是以一种免费、开放和即时的方式来分销产品和服务，开展与客户互动的。
这已经迫使传统的业务规则发生改变。那么，什么能推动您的增长呢？我们认为需要重点关注以下两个领域：
2004年，创新专家克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）写了一篇关于注意力红利守恒定律的文章。这个定律假设，当价值链上某个环节的注意力红利随着产品的模块化和商品化而消失时，赚取这种红利的机会往往会出现在相邻环节的专有产品上。
这一定律在下面三个案例中得到淋漓尽致的体现，优步对出租车行业的冲击、奈飞对内容提供方和媒体制作行业的颠覆以及爱彼迎对酒店业的冲击。
刚才我们谈到了咨询服务产业。一直以来，整合人力资本和知识产权（IP）这一战略都为咨询服务产业带来丰厚利润。如果专业公司能吸引最优秀的人才，拥有最佳的知识产权，则将在客户中获得最佳声誉，进而获得最丰厚的经济价值。价值链中的最后一项是值得信赖的可交付产品，因为咨询服务提供的是建议或某种形式的保证。此类建议或保证要以客户后续可使用的某种形式交付。此外，交付成果令人信赖。如果交付成果是由顶级或信誉良好的公司提供的，就更值得信任了。
了解数据所扮演的角色至关重要。在前数字化时代，信用的交付结果是静态的，通常以纸质形式交付，如幻灯片和建议书。这类交付成果由意见领袖驱动，大部分都是定性的。客户现在期望看到由数据支持的可量化解决方案，要求有自己能实时跟踪和测量的动态交付成果。客户还想拥有一套自动化解决方案，用于完成那些低附加值、高重复性工作。此外，知识产权也从纯粹的知识（大部分是定性的）转变为专有数据（既是定性的，也是定量的）。所有这一切意味着数据资产提供了意义重大的进一步的差异化。关于数据的更多信息，请参见第4章。
由于软件和数据需求推动了咨询服务价值链的变化，企业正在优先考虑投资新技术和数据资产。诚然，这类购买是与人力资本相结合的，但人力资本已变得易于获得（商品化），在交付时变得不那么重要，因为只要公司的知识产权被硬编码到基于庞大而特有的数据资产优化的软件解决方案（交付物）中，就能获得新的价值和收益。图1.3显示了这些变化。
图1.3 咨询服务公司的价值链分析
注意力红利守恒定律的关键在于，您必须花时间分析价值链，并通过各种选择，整合或模块化不同服务功能，来改变价值创造的方式。即使一个备选价值链看起来不太可能或难以想象，仍然值得考虑将其作为战略的一部分。毫无疑问，早期有很多人对优步、奈飞和爱彼迎持怀疑态度。那就参照我们对上述咨询服务公司价值链所做的分析重新评估一下您的价值链吧。您能看到所在行业的机会吗？如果不能，原因何在？行业中是否存在可进一步考虑的限制或规范？
在我们提到的所有例子中，价值链中的整合节点都向右移动，并且更接近客户。这也符合大型科技公司的关键举措之一，即强调业务的需求侧。我们将在第5章中详细讨论与这种方法相关的一些优势。
传统的规模经济告诉我们一个众所周知的真理，规模经济通常可帮助企业降低供给侧的投入成本。然而，您现在需要做的与需求侧的规模经济有关。需求侧规模经济是指商品或服务的价值随着用户数量的增加而增加。互联网将分发成本和边际成本降到接近于零，从而极大地促进了应用在需求侧和供给侧的规模经济发展。这样一来，就出现了赢者通吃的市场，因为一旦需求侧规模经济被激活，就会出现爆炸性增长。
有些企业基于一种客户主张，同时创造了供给侧和需求侧的规模经济。这就是所谓的平台，需求侧和供给侧的力量加速了平台本身价值的实现，远超最初创建平台的公司本身的价值。线上零售商亚马逊就是一个典型例子。2016年，全球超过10万家小企业通过亚马逊实现了超过10万美元的销售额。截至2017年初，亚马逊商城帮助卖家在全球范围内吸引的活跃客户数量超过3亿。
亚马逊的核心驱动力是尽可能提供最佳用户体验，从而吸引更多客户。最初是通过提供比其他任何一家实体商店都要多的图书选择来实现的。随着越来越多的客户从亚马逊上购买商品，第三方卖家由此受到激励，开始通过聚集大量用户的亚马逊平台进行销售，从而创造出更多选择空间，给亚马逊带来更多流量。这意味着亚马逊能更有效地利用自有基础设施，如仓库和分销渠道等，这就是亚马逊的商业模式在供给侧产生的规模经济效应。效率的提高意味着亚马逊能将这些省下的资金重新投资于改善基础设施，从而进一步降低成本，并通过改善物流为客户提供更好的体验，进而吸引更多客户。更多客户意味着更多数据，这有助于亚马逊更好地了解客户，进一步改善用户体验，为更多客户提供服务。因此，亚马逊创造了一种良性循环，科技博客作者萨姆·西利（Sam Seely）将其称为“亚马逊的飞轮效应”。
这个例子简单明了地说明了什么是供给侧的规模经济。更高效地使用基础设施可降低投入成本，进而降低给客户的报价。在这个模型中，更微妙的是需求侧的规模经济，以及客户在促进良性循环中发挥的关键作用。在这个反馈回路中，客户推动了客户的增长，这就是亚马逊把客户体验作为主要关注点的原因。因此，亚马逊获得的客户越多，其提供的服务就越有价值。第5章将进一步探讨这个概念。
考虑企业的成功战略时，请考虑一下城堡和护城河。关于城堡，或者说，您的企业如何赚钱，有三条可以并且应该加以应用的成功战略。
1．重新思考和重构价值链
退后一步，审视自己所处的行业，找出当今整合和商品化的要点在哪里。画出当前的价值流活动图；尝试将其限制在四个或五个价值流活动以内。注意不要将其构建为供应链。相反，重点关注价值。如果有疑问，请回顾一下咨询服务公司的价值链分析（见图1.3）。
想象一下，在一个不同的世界里，您的价值链中的整合节点在不断变化。为此，就要把集成功能分解为商品，并考虑这对于您的运营方式和价值主张意味着什么。这种方法的好处在于，为帮助自己更好地理解和管理破坏性威胁，您开始把所在行业的不同分工都考虑在内了。
2．专注于业务的需求侧
像大多数传统企业一样，您很可能将更多注意力放在推动盈利和业务增长的企业供给侧上。试着将重点放在客户身上，放在客户与您的业务的整合、客户产生的数据和实现的价值上。为此，可采用以下几种方法：
这种方法为您的业务带来了以下三个主要好处：
（1）收集有关客户与服务互动的数据，这有助于完善产品和服务。第4章将对此做进一步讨论。
（2）庞大的客户群自然会吸引供给，要么直接吸引，要么间接利用第三方卖家的市场来吸引。
（3）通过使用替代产品或服务来完善自己的核心产品，从而进一步增加需求。
3．善用飞轮效应造势
重构价值链后，随着对企业需求侧的更多关注和理解，您已创建了实现商业飞轮的行之有效的设施。在物理学中，飞轮是一种不断由自身转动产生动力的装置。在企业中，飞轮是一种良性循环；通过这种良性循环，您重新调整价值链，以及需求侧和供给侧的规模经济，由此产生更好、更强大的价值，或者说是更大的飞轮。就像汽车的飞轮保持车辆动力输出一样，您的商业飞轮旨在产生越来越多的自由现金流。自由现金流的计算方法是从营业现金流中减去资本支出。由于某些行业的资本密集度更高，应该确保在自己所处的行业内进行广泛比较。自由现金流固有收益与飞轮的其他要素一起形成了天然的竞争优势，同时降低了运营成本，提高了利润率，增强了客户的价值主张。
在后半部分中，我们将展示数字化转型的运营数据、平台和智能系统如何带来变革性机会，用来发挥飞轮效应的优势。但首先要讨论一下如何通过有效防御来巩固您的竞争优势。
传统上，护城河总是环抱城堡四周，保护着城堡。护城河越宽，城堡越易于防守。如果护城河足够宽阔，围城军队很容易受到守军的迎头痛击并溺水而亡。相反，狭窄的护城河提供的防御作用不足；如果围城军队进攻力量强大到足以越过水面，就可攻入城堡。如前所述，城堡是您的核心业务，护城河是企业的竞争优势。护城河越宽，竞争优势就越稳固。
那么，当今数字经济中“固若金汤的护城河”是什么样的呢？要素是什么？这些要素似乎永远在变，但研究表明确实有清晰的方向获得这些要素。数字技术的三种形式是数据、平台和智能系统，它们是决定企业未来竞争优势的要素。这一点已得到验证，并已应用于各个行业和商业模式。到目前为止，还没有发现其不适用的行业。
后面将详细讨论这些要素。重要的是首先要认识到，一些要素已不再属于强大的竞争优势，至少不是单纯依靠这些要素本身。
撰写本书时，我们确定了一些成熟战略，这些战略对您构建“护城河”（竞争优势）不再有帮助了。虽然它们是构建数字化业务能力的关键组件，但不得不说，这些战略不再是提供差异化的要素了。
（1）良好的用户体验 。这曾是准入门槛，但现在已经不是了。提供良好的用户体验需要创造力和专业知识。然而，不能仅凭这一点来构筑您的“护城河”。
（2）依靠规模化和本地化 。对于咨询服务行业，特别是在大型法律、会计和审计部门，将服务限制在特定地区是标准实践。但亚马逊、微软和谷歌等公司在云计算方面的投资改变了游戏规则。规模和本地化已成为标配，不再是竞争优势了。
（3）使用第三方软件 。能买到的东西（无论是云服务还是私有化部署），就没那么稀缺了。第三方技术本身并不具备竞争优势，重要的是如何利用它的功能。
（4）人工智能的初级应用 。人工智能归根到底是具有学习能力的软件。正如孩子不断学习并成长一样，AI也会随着时间的推移不断提高智能水平。孩子能学习，这一事实既没有什么特别也并不持久；真正与众不同且可不断优化的是他们学习什么、如何学习。核心业务也是一样。AI系统之所以与众不同并给企业带来竞争优势，并不是因为其具有学习能力，而是因为它们所学的内容。
（5）数字化的供给侧规模经济 。规模越大，拥有的运营杠杆也越多，就越能降低成本。软件即服务（SaaS）和云计算服务具有可观的规模经济，这意味着可在保持产品不变的前提下，扩大收入和客户群。也就是说，数字化的供给侧规模经济本身并不能产生竞争优势，因为任何人都可访问相同的云基础设施、工具和分销渠道。
既然已经了解到有些特性不利于构建“护城河”，那就该讨论一下那些有利于构建防御功能强大的“护城河”的特性了。我们将首先讨论传统的“护城河”，然后讨论数字化转型后的“护城河”。
护城河要提供不会随着时间推移而被轻易复制的、可持续的竞争优势，这一点很重要。一些科技巨头都有深阔的“护城河”。例如，微软、谷歌和脸书都有基于需求侧规模经济、网络效应和平台的竞争优势，第5章将更详细地解释这一点。
您需要考虑三种与业务有关的传统护城河。根据所在行业、产品和服务的性质，其中每一种的应用都有所不同。
（1）专有软件、技术或商业秘密。 专有软件或方法是大多数技术公司的起点。商业秘密可包括为了解决棘手的技术问题而引入的新解决方案、新发明、新工艺、新技术，和保护已开发知识产权的专利。随着时间的推移，公司的知识产权可能从特定的工程解决方案演变为积累下来的操作知识或对某个问题或流程的深刻洞见。
（2）高迁移成本。 一旦客户使用您的产品或服务，就要尽可能让他们难以改用竞争对手的产品或服务。可增强产品或服务的不可替代性，将产品或服务与其他产品或服务相耦合，或与关键客户流程的一部分集成在一起，来构建这种用户黏性。其中的任何一种方法都可作为一种锁定形式，使客户难以离开。
（3）品牌和客户忠诚度。 一个强大的品牌相当于一条强大的护城河。随着时间的推移，随着产品或服务与客户之间每一次积极的互动，您的品牌优势会越来越强。同时，品牌尤其容易受到信任危机的影响：如果失去了客户信任，品牌优势可能迅速消失。随着企业遭受网络攻击的风险越来越高，发生信用危机的可能性也更大，而网络攻击几乎可立即让企业陷入瘫痪。
效仿传统的护城河，您还可构建数字化的护城河。这样，我们就又回到飞轮效应概念上来了。
有效的数字护城河保护着当今最大、最具前瞻性的公司，包括微软、谷歌和脸书。这些大企业之所以成为佼佼者，正是因为它们的主导地位。换句话说，他们正利用技术来促进需求侧规模经济不断壮大。这些已变成数字飞轮。
在本书第II部分中，我们将扩展您需要使用的数字工具以便获取数字化转型战略的价值。然而，现在重要的是解构飞轮的组成部分，因为每个要素都增加了数字护城河的深度。请记住，如果每个额外的用户都能为其他用户带来更多价值，那么您的产品或服务就可实现需求侧的规模经济。
需求侧的规模经济及其相关的飞轮不可能一蹴而就。以系统方法建设这个数字护城河分为三个阶段。如前所述，当您将供给侧的规模经济纳入其中时，飞轮会变得越来越大。让我们看看这个过程。在第1阶段（参见图1.4），您首先要提供差异化的产品或服务，提供出色的客户体验，吸引客户。客户推动了公司的发展，也创造了数据；这样，就可改进产品或服务了。进一步改善用户体验，将能吸引到更多客户并促进公司的整体增长。于是，飞轮开始旋转了。
图1.4 “飞轮效应”增长理论（第1阶段）
资料来源：亚马逊绘制，由萨姆·西利（Sam Seely）改编自Virtuous Cycle
在第2阶段（参见图1.5），所有一切都与加速“旋转”相关。您的公司经过一段时间的发展后，就能投资改善基础设施了。这样做的目的是改善供给侧的规模经济；从而提升客户体验、吸引更多客户并推动增长。
图1.5 “飞轮”增长理论（第2阶段）
在第3阶段（见图1.6），将第三方引入其中。第三方卖家提供的产品可补充和改进您的产品或服务，改善客户体验、吸引更多客户并促进增长。第三方还可增加您收集的数据量，这将进一步帮助改善产品服务。第5章将更详细地讨论第三方卖家。
一切就绪后，飞轮就会自我驱动，永不停息地运转下去。这是一只不知疲倦的野兽。苹果和亚马逊都采用了这种模式，是成功的支柱。第5章将更详尽地探讨供给侧规模经济这一概念。如果能整合所有或部分非数字类竞争优势，如专有资产、高昂的迁移成本和客户忠诚度，就等于瞬间拥有一条极其宽广的“护城河”；这条“护城河”将在未来为您的公司、员工和客户带来巨大价值。产生并维持更多的自由现金流是经济护城河有效运作最明显的标志。平衡所有战略要素并从中获利的关键在于，对所在行业中的各种竞争力量、价值链转型的机会进行彻底调查，同时评估客户对业务的真正需求。
图1.6 “飞轮”增长理论（第3阶段）
（1）您的战略中是否将互联网应用分发便利性和新经济的数字化特质考虑在内？
（2）您已为自己所在的企业和行业设计了价值链吗？当前集成的哪些环节可实行模块化？
（3）您是否考虑过需求侧规模经济的性质，及其在自己所在的企业和行业中的应用？
（4）您能否像优步、奈飞和爱彼迎那样，在自己所处行业遇见未来价值链的颠覆性转变？
（5）您所在企业或行业中的飞轮是什么，它看起来像什么？
（6）您是否对所在企业的竞争优势充满信心，这些优势是否有说服力？
（7）您与当前和未来的客户建立了怎样的数字化连接？
（8）如果您所在行业的信息不对称性降低了，会出现哪些新的业务和机会？
（9）是什么让您具备了长期稳定的竞争优势，以及通过竞争来求得溢价的能力？
在当今的数字经济中，制定竞争战略至关重要。没有竞争战略，任何技术投资都不会奏效。再想想沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的话，“在商业领域，我寻找由牢不可破的护城河保护的经济城堡。”从这两个方面守护并发展您的业务，其中城堡是经济引擎，护城河是竞争优势。
以下三种战略可以且应该用于经济城堡，顺序如下。
（1）重新考虑价值链中的集成环节或商品化环节。这将有助于您发现和管理所在行业的系统性和结构性风险，也有助于保护业务免受干扰。
（2）更精准地关注业务的需求侧。这样做的好处是，您将获取关于客户互动和偏好的数据，据此提升自己业务供给侧的吸引力，并可为客户找到自身产品的互补产品或服务来提升用户体验。
（3）打造飞轮效应（或良性循环）来刺激不断增长的自由现金流。这是一个需要努力实现的宏大目标。这样，您就需要全面考虑对企业中供需双方的经济影响以及支撑经济引擎的各个要素。
请记住以下五个不再提供差异性要素的“护城河特性”：
这并不是说这些特性没有价值，而是说它们不足以形成持续的竞争优势，至少单纯依靠它们并不能形成长期有效的竞争优势。然而，您应该考虑将某些带来成功的护城河与竞争优势领域纳入自己的商业战略中，我们已将护城河区分为传统护城河和数字化转型后的护城河。
以下列出与您的竞争优势相关的关键点：
在第2章中，您将学习如何构建自己的业务，让自己在保持当前业务正常运营的同时开启创新之旅。
[1] 原作名为 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing 。