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先把这个名词的定义明确好：
V=Volatility（易变性），是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的；
U=Uncertainty（不确定性），缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识；
C=Complexity（复杂性），企业为各种力量、各种因素、各种事情所困扰；
A=Ambiguity（模糊性），对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。
在VUCA时代，长期、静态的规划都是不明智的，静态看待一种行为的对错也是不合适的。我们需要拥抱变化，动态规划，随机应变。HR需要做到以下几点。
企业家埃隆·马斯克（Elon Musk）曾经提到，他之所以能够在多个领域取得成功，来自于他对第一原理（First Principles）的思考。第一原理的思考方式本质上是从物理学的角度看待世界的方法，也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。
举个简单的例子。在互联网公司，产品技术部门和销售部门往往协作难度比较大。借用一句俗语：屁股决定脑袋。大家坐在不同的位置上，承担的目标不一致，因此避免不了冲突。对销售部门来说，我有不同的客户，不同的客户就有不同的个性需求，而且客户需求随着市场竞争越来越激烈而变化越来越快，这就对产品技术部门提出了非常多的要求，这是理所应当的任务。而产品技术部门的KPI是用户的吸引、留存，让用户更满意。很多增收的措施如增加广告位置本身对用户的客户体验和留存是有负面影响的，产品技术部门会非常抗拒做这些工作。在这种情况下，寄希望于两个部门实现良性协作是非常困难的。所以，问题的本质在于如何创造一种双赢的机制，应从这个原点向外延展思考。
在今天，静态看一些措施可能有对错之分，但是如果着眼未来，就会觉得这一切的苦难都是为了给明天的成功铺路。今天的一些做法可能有不完善的地方，但是着眼于全局，会发现不完美也是最终胜利的一部分。对于新的思想、观念要拥抱接纳，而不是固执抗拒。
阿里巴巴CEO张勇曾讲到，他为了做业务，把自己变成了一个逻辑分裂的人。很多情况下，他内心的逻辑告诉他有些事情不靠谱，但是另外一种声音会让他选择容错，让子弹再飞一会儿，也许等一等就雨过天晴。
如今商业竞争中唯一不变的就是变化，而且变化的周期急剧缩短，波动性变得前所未有。企业要适应变化，首先就需要拥抱变化，不停地快速学习、创新，而且需要永远以开阔的心胸去学习，用美国苹果公司联合创始人乔布斯（Steve Jobs）的话讲就是：“Stay Hungery.Stay Foolish.（求知若渴，虚心若愚）”因此，需要在组织上考虑如何建立自动适应、自我修补、自动更新的企业文化学习基因。
有一个段子讲“70后”“80后”“90后”的区别：“70后”喜欢加班，“80后”不想加班，“90后”不想上班。酒桌上，“70后”喜欢坐在领导身边，向领导看齐。“80后”喜欢随意选座，崇尚人人平等。“90后”觉得自己就是领导。
当然这只是开玩笑，但是也很鲜明地描绘了不同代际人群之间的巨大差异和代沟。
新生代员工出生在改革开放之后，从小经济条件相对较好，又大多数是独生子女，在家里备受关怀，因此他们普遍受挫性相对较弱。他们出生在一个信息丰富的时代，见过世面，都有自己独立的想法，不迷信权威，也更有想象力。他们更加追逐自己内心的满足，希望实现自我价值。他们追求工作的丰富性，厌烦重复性的工作。这一切的特点就是时代的特点，HR需要特别理解和关注。在这方面，HR需要做的很多。
对于新生代员工来说，工作是否丰富、有意思比挣多少钱更为重要。在基本报酬达标的前提下，他们在评价一个工作机会的时候，更看重的是这个工作机会可以给他的体验和成长的机会。许多人以为现在的年轻人怠惰，总是想着多赚钱少劳动。实际上，新生代员工不喜欢的是被强迫一直做单一的重复工作，如果是符合兴趣自由的工作，他们的付出和努力甚至超过前辈。
新生代员工很难接受强迫式的学习和压迫式的培训。他们享受活在当下的感觉，追逐自我个性和自我主权，厌烦去学习一项他认为和自己工作不相干的技能或者知识。
那如何调动起他们学习的兴趣？可以借用游戏的方式，将工作的要求明确为一个又一个具体的项目或任务，用任务引导员工完成。当任务需要他们去学习的时候，他们自然会主动收集相关的资料和信息，学习相关的技能，并发挥出惊人的学习动力和成长性。
企业本来就是一个需要强管理的地方，但是也要尊重员工个性和个人权利，这两者之间是略有冲突的。实际上，如果HR设计了良好的制度，让管理者通过手中的资源、信息、发展机会等去引导好的员工和行为以及淘汰不好的员工和行为。员工在竞争这些资源、机会的过程中，自然就能区分出来。一位优秀员工具备良好的价值创造能力，当然可以获得更多的资源投入，享受更多的发展机会，反之亦然。通过资源竞标的方式，让员工自由竞争，让员工为自己的行为和发展负责。
管理者需要拥抱新变化，拥抱新生代员工，学习新技能，拓展新的工作领域，与新生代一起成长。
《连线》杂志（Wired magazine）创始主编凯文·凯利（Kevin kelly）在他的代表作《失控》里提到：很多颠覆性创新技术其实是从边缘产生的，而在外部式的创新中，主导者是大量起初被大公司所忽略的新兴创业公司。
通常，大的公司不屑于去做一些低利润的项目和任务。对于大公司的规模来说，这样的项目对他们来说，收益率太低了。这样就给小公司留下一定的机会，小公司刚开始通过做这种低利润的项目来维持他们的生存，但慢慢也会发现，他们所追求的这一块利润太低了，因此会向上进攻大公司所在的领域，最终成为大公司的竞争对手。
在这方面，HR需要推动公司做好如下几项工作。
一家公司如果是保守、封闭的文化，对新的事物没有容错的态度，那么这家公司大概率是很难在创新上有所建树的，更不用提边缘创新了。创新有多个维度，如个体创新、渐进式创新、颠覆式创新等，无论是哪种创新，最重要的还是要有创新的土壤。
HR需要创造开放式的平等沟通氛围，如引导管理层做出表率，沟通中不要过早否定对方的观点，学会倾听，以及虚心接纳新观念等。HR还需要建立包容创新的文化，如对于创新中遇到的挫折多一些忍耐，多一分包容心，多给予帮助。HR还需要建立创新孵化激励机制，如公司对外设立投资部门，对内设立创新孵化器，在公司的主赛道上，鼓励员工运用公司给予的资源帮助快速试错，让创新落地并走向市场。
创新的人才不是因循守旧的，他们具有很好的拓新精神，往往会对现有的知识、认知、生产经验以及固有的流程提出挑战，并且勇于尝试新的解决方法。创新不是一蹴而就的，而是需要很多尝试，经历很多次的失败才有可能最终成功。
在这一方面，HR需要解决两个问题。
（1）如何定义创新型人才，去哪里找到人才？创新人才拥有多种特质，不盲从权威，不满足现状，能对现状进行大胆假设；自己能推动各种资源去验证想法，形成产出。HR需要利用多渠道，以体验式招聘引进这些人才。
（2）如何培养创新精神，培育创新人才。如前文所讲，创新的土壤最重要，假如有良好的土壤，一定能在上面长出嫩芽。这方面我们将在后文详细讲述。
空有文化和精神，没有机制，是无法形成规模化结果的。如果大公司去做一个创新型业务，那么首要的还是为业务争取足够的空间，以及必要的资源和配置。比如，拥有不同于现有框架流程的自主权，以及较宽松的试错条件，等等。
例如，几年前，我们针对创新业务推出了“悬崖计划”。根据业务的大小，分别给予1—3年的实验期限。在期限内，公司作为前期天使投资者独立投资，并根据业务进展选择对外融资等。假如在规定期限内无法成功养活自己或被外部投资“接走”，那么业务就走到了悬崖边缘，以掉下悬崖完结。
在悬崖计划的期限范围内，创新业务获得独立的空间、资源、团队自主权等，以及可期待的激励条件。这一切机制能大大促进创新的落地。当然，如果内部无法解决，那么就从外部收购兼并。
网上有个段子：有个外国朋友到中国旅游后回国，向当地的华侨竖起大拇指，夸奖中国人勤奋上进。他说他在中国走遍大街小巷，基本上每个街道都能看到好多招牌，上面写着“早点”两个字，提醒大家要早点工作、早点学习。
虽然只是个段子，确实也说明了不同文化的差异之大。
随着更多的企业开展全球业务，业务触角遍及世界各地，不同文化、不同种族之间的交流融合就变得无比重要。这里先确定一个概念——跨文化管理，又称为交叉文化管理（Cross Cultural Management），它是指通过克服不同异质文化之间的差异，在此基础上重新塑造企业的独特文化，最终打造卓有绩效的管理行为。
HR是跨文化管理的主要责任人，我们需要从以下几个角度帮助企业实现跨文化的融合。
在国外的子公司充分尊重当地的文化并将东道国的文化吸收进来，与母公司所在国家的文化进行对比融合，原则是尊重差异，取长补短。比如，东道国属于西方的文化体系，比较尊重独立个性，追求平等和意见表达，更追求管理上的精确。而母公司所在国家属于东方儒家文化，强调集体服从，追求大局观和整体和谐。这一切都应在公司中并存。
目前越来越多的跨国企业采用这种方式。公司大量雇用当地员工，尊重当地人的智慧和对当地市场的亲近性。国外子公司被授予很大的自主权以保留当地文化。母公司充分遵守当地的民俗、宗教信仰和生活习惯，等等。
与本土化对应的就是全球统一。母公司基于效率和全球品牌考虑，将统一的品牌和文化价值观输送到所有的国外子公司，从文化上建立统一的内部价值认同和外部文化表达。这种方式在保证公司业务高效复制到全球方面有着重要的意义。
母公司所在国家和子公司所在东道国的文化差异过大，仅仅通过互补并不能解决业务的问题。那么，在两种文化经历磨合、融合和整合之后，为了促进业务的发展，很多公司会生长出新型文化。这种文化既保留着母公司企业文化的特点，又与子公司当地的文化环境相适应，将两种文化有机结合。这样，不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，还能大大增强竞争优势。
全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
——摘自拉姆·查兰《分拆人力资源部！》
最近这些年，越来越多的人对人力资源部的价值提出严重质疑。1996年一位名叫托马斯·斯图沃特（Thomas A.Stewart）的专家疯狂叫嚣要“炸掉人力资源部”，他的观点犹如在平静的湖面投进一块石头，在当时引发了很多“憎恨”HR的人的共鸣。若干年后的2014年，全球最知名的管理咨询大师之一拉姆·查兰（Ram Charan），在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》，在整个行业掀起了轩然大波。
拉姆·查兰在《分拆人力资源部！》一文中，批评大多数科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”。因此，他建议“减少首席人力资源官职位，将人力资源部一分为二。一部分可以称为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向首席财务官汇报。这样，首席财务官便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通”。
这无疑是一个让HR“自宫”的建议。对HR部门来说，形势岌岌可危，幸亏HR领域的大师戴维·尤里奇站了出来。他重新分析了这次争论的要点，认为直接取消HR部门是愚蠢而且毫无意义的。他认为，如果HR无法增加价值和改善业绩，当然应该取消。但是如果HR可以创造价值或达成成果，那就得保留。关键在于，HR如何创造价值以及如何达成成果。而要想创造价值，HR不应该只关注我做了什么，而应关注产出和成果。
彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”，HR亦如是。HR在过去的几十年里，一直以HR内部视角在指导自己的工作，把工作按职能分为招聘、培训、绩效、薪酬、OD和员工关系等。HR经常沉迷于专业化本身，容易“自娱自乐”，在业务部门眼里成了政策部门、威权部门、官僚衙门。如今这条路算是走到了十字路口，HR必须从原来传统的职能专业化道路转向支持商业战略成功的道路。在新的道路上，HR的导向应从老板管理层或者员工转向战略客户。HR应更关注HR本身的产出和价值。可以说，不管一家企业的HR专业操作做得是否到位，如果不能帮助公司确认战略、帮助战略执行、打造组织能力、提升人才能力和改进效率及成本，最终实现企业战略目标，那么HR工作就失去了存在的意义。