从10人到10万人公司的HR管理应注意什么？

一家企业是有生命的，就如同一个人。人从出生到死亡，是一个必然的过程。而企业略不同的是能通过重组和嫁接业务重获新生，但是这也只是获得新的生命周期，新的生命周期结束，企业也随之消亡。企业从出生到消亡大致可以分为四个阶段 。

企业0—0.1阶段：简单有效

0—0.1的阶段是最小原创价值打磨期，此时是典型的团伙状态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、乱仗，这通常是创业最美好的阶段。

企业在初创阶段，能活下来比什么都重要，因此在这个阶段，HR需要采取的策略应尽可能简单，效率优先，不用太追求整体性和细节完美。HR的所有规则应围绕着业务的发展而动态更迭。比如，公司只有几十个人，绩效考核就应该简单明了，因为一名主管之下只有几个下属，主管对每个下属的工作表现都再清楚不过，主管的主观综合评价也许比所谓的定量考核来得更加科学。

企业0.1—1阶段：灵活又有规则

0.1—1的阶段是实验性复制期，这一阶段已经失去了最初的美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开始有团队、有分工，产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。

到了实验性复制期，公司的团队初具规模，在这个时候，还是如初创时期那样是不行的。公司业务运营的核心规则要建立起来，配套的HR体系应逐步建立，分工协作体系也要完善。在这个阶段，HR要追求的是灵活度和规则性的统一。比如，在团队架构上，一个团队不再是一堆多面手的混杂组合，而是要有合适的专业化分工，让专业的人做专业的事，并让大家分工协作达到最优。激励机制上也应该有针对不同专业的组合。HR要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程，等等。

企业1—10阶段：价值观引领

1—10的阶段是扩张期，强调战略执行，可能会发生战争。

到了扩张期，公司团队规模增长很快，要跟竞争对手打各种阵地战，就需要强大的组织能力、严密的流程控制能力和强悍的执行力。这时如果没有成熟的HR体系和文化能力保障，想要打胜仗就是痴心妄想了。HR需要建立起一套文化价值观体系，让文化驱动所有人凝聚在统一的目标下。比如，公司要全面铺开，跟竞争对手打百城大战，针对每一个客户、每一个商户、每一个用户展开抢夺。HR就需要采取行动，如何建立起所有人对使命价值观的认可以及对胜利坚定的信心？战略或战役的目标是什么？采用什么样的策略打法？团队如何组织？总部与区域和各城市之间的授权关系如何？资源如何调动？标准打法是什么？重大战役如何协调一致？这些都需要HR给予体系上的支持。

企业10—N阶段：变革文化

10—N的阶段是衍生期，在这一阶段要进行战略衍生，通过培育孵化、收购兼并构建多元化、生态化组织。

到了衍生期，企业完全成熟，企业的再生主要依赖自身改革及变革，或者内外部重组合并等，HR就需要从这两个层面帮助公司找到腾飞点。企业发展到这个阶段，遇到的问题都是顽疾，需要动手术才可以。比如，有的公司是文化上产生了惰性，公司里混日子的风气占领了主流空间，产生逆淘汰，有想法、有追求的人纷纷出走。再如，有的公司是主营业务遇到了市场天花板，公司员工的士气还在，但是没有发挥的余地。如此种种的情况很多。HR需要与CEO一起对公司进行手术治疗，引导公司的改革，包括文化变革、架构重新梳理、业务优化、流程再造，等等。当然另外一个方向就是寻找与内外部的资本结合、兼并重组等。HR要保证公司在兼并重组过程中的文化融合，要对接外部的团队、流程、资源等，保证大家的协作效率，让新的企业焕发新的生命活力。