下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
虽然上文提到要以业务为中心，要以帮助业务取得胜利作为HR的目标，但是落到实处就会发现，想真正扭转一个人的思想观念很难。我们一直提倡HR要换位思考，要站在CEO的角度来看待业务和管理问题。有时候，HR也要站在业务部门负责人的角度上去看待战斗，还要站在前线员工的角度上考虑他们到底有哪些困难和诉求。但是这对于HR来说难度是很大的。
业务部门瞄准的对象是客户和用户，主要目标是公司的收入利润和用户增长，解决一切阻碍收入利润或用户增长的困难和问题。业务部门就像前线的战士一样，要考虑的是如何进攻冲锋、如何夺取胜利的问题。从这个意义上讲，业务部门的思维是突破和机会思维，即如何突破眼前的现实条件为客户创造价值从而获得客户和用户的信赖进而带来收益。
而HR的思维是管理和风险思维，考虑的是如何在一个现有的体系中保证公司长远发展的稳定，以及如何保证公司的资源利用在全公司范围内整体是最优的（哪怕是理论上的最优）。就如同金融公司里的风控，不是为了挣某一笔钱，而是要把握好公司的长期发展。
HR如果不懂业务，是无法真正做到换位思考的，还会经常陷入“何不食肉糜”的思考怪圈。这就是为什么我们说HR要真正走向一线，要实际体验一线的工作生活。比如，电商公司的HR需要去前线当几天快递员给客户送快递，去当几天仓库操作员帮忙整理货物，去客服中心当几天接线员接听客户电话、处理客户投诉，等等。公司属于制造业的HR也需要走入生产线，去现场感受一线员工的真实环境，去前线的销售网点了解一线销售是如何将产品卖给客户的。只要这样做，HR才能真正做到无缝的换位思考。
HR还需要随时随地把自己换位成CEO，去思考CEO会如何处理面前的这个问题。在互联网行业，创新是永恒的主题。但是对大部分企业来说，创新也是有边界条件的。比如，公司属于互联网广告行业，目前主营业务面临极大挑战，有许多没做好的地方需要付出百分之两百的努力去解决。这时候业务部门告诉你，他想拉一个小团队出去做O2O（线上到线下），用全新的模式来开拓新的领域，又或者业务团队说有了创新的想法，想拉团队出去做游戏开发。作为HR，你该如何操作？如果换位成CEO又该如何操作？站在CEO的角度，会不会有更多的可能？能否让“子弹先飞一会儿”，允许以合理的创新机制孵化新领域？
如何衡量HR所做的业绩是成功的？如何衡量HR的价值，一直是个大难题。我们观察到市场上出现了两种趋势：第一种是评价宏观化、主观化，基本靠主管个人的感知和感觉来评价判定。第二种是完全依赖指标。比如，从KPI（关键绩效指标）中抽取关键指标、财务指标、员工满意度、市场占有率、员工士气、企业文化、公司战略达成度等一个或几个指标，并紧密挂钩。应该说这两种方式都是有失偏颇的。考虑HR工作对象——人的复杂性，以及从HR本身到业务最终产出的路径非常长，中间环节非常多，我们更应该认真仔细对待HR价值的衡量。最根本的思路是要从CEO的角度，从业务的最终产出倒推来观察评价，截取HR对业务产出影响最大的关键指标和要素。基于指标，结合综合评价来评价HR的价值。
比如，公司属于游戏或电影娱乐类创意行业，关键的领头羊可能基本决定了项目和公司的成败。如果HR能像星探一样帮公司发掘领头羊，同时能给人才创造有利的企业文化环境和良好的激励机制，最终项目取得了成功，就应该承认HR的贡献和价值。再如，公司属于高新制造类行业，公司的成功依赖于强大的运营管理能力和流程控制能力。如果HR能将公司的运营管理机制贯彻到员工的每一滴血液里，让流程控制成为每一个人的信念，同时提供强大的人才吸引和发展机制，都将极大促进公司业务的成功。总而言之，HR要把自己的价值跟公司的商业模式连接，帮助业务取得成功才是HR的成功。