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对CEO来说，实现战略成功是根本目的。而战略上首要的问题就是我们的战略方向是否正确，以及我们的人才和团队保障是否及时、合理，我们的战略节奏和时间窗口是否有效，我们的战略执行是否有力、有效，等等。那么如何让公司的战略在制定过程中充分吸收员工的意见，并让员工参与其中？战略制定后如何解析，如何让CEO通过各种渠道与各级员工沟通互动？战略如何合理分解到各部门甚至分解到每个员工的行为上？如何让战略目标与工作计划保持一致？如何随时随地监督工作计划的执行效果并修正偏离目标的行为？对计划落地后的效果如何有针对性地给予激励？如此种种的问题都摆在HR面前。
而一切问题的解决都需要落实到组织能力和人的能力上，组织与人的工作恰恰是HR的本职工作。在实现战略成功的道路上，HR需要担当起CEO的战略伙伴角色，协助CEO掌好舵，串联起从战略到最终产出的全流程。站在业务成功的角度上，HR要真正成为业务伙伴和价值创造者，从而真正为公司带来贡献和价值。
人才是企业战略和最终产出的灵魂和纽带。当CEO确认了企业战略和定位后，HR需要在人才配置和招募上起到关键作用，找到或者储备能带领业务冲锋的领头羊，高效为其配备有战斗力的团队，提供良好的组织环境和组织氛围。同时，HR要设计符合人性的激励模式，提供清晰通畅的职业发展道路，为人才发展扫清一切障碍。HR需要成为所有员工能力提升的支持者和后盾。
没有执行，一切都是空中楼阁。CEO最常挂在嘴边的话可能就是事情做了没有，做的效果如何。HR需要关注如何让战略计划合理分解到每一个节点，如何让工作流程变得更高效，如何促进以最优效率产生最优产出。为了让执行变得更高效，需要HR在公司内建立简单、务实、高效的文化，需要良好的激励机制去激励每一个行为，需要清晰的信息沟通机制保证信息以极高的效率在内部共享。HR要成为行政专家、效率专家和高效产出的守护人。
业务部门在前方打仗，最需要两类支持。一是遇到困难需要后方支持时，后方一定要第一时间迅速反应并有效地给予帮助，要避免因不必要的协调、烦琐的流程、僵化的制度而延误战机。二是打完胜仗之后，能及时得到应有的奖励和表彰。业务部门希望的状态是：我在前方打仗，把后背交给后方，充分信任后方兄弟部门的支持和帮助。大家充分互相信任，目标一致，效率优先，这样业务部门的战斗效率才是最高的。
华为创始人兼CEO任正非前几年曾经在华为内部做了一次讲话，讲话中提到：谁来呼唤炮火？要让听得见炮声的人决策。要将指挥所放到听得见炮声的地方。组织的变革以前方的作战单元为中心，后方的平台和职能要及时、准确地满足前方的需求。他以美军特种部队来举例。以前前线炮兵要寻求炮火支持，先得向师部寻求支援，师部层层下达指令，然后开炮。中间的流程环节是非常多的，经常延误战机。而改革后的美军特种部队，前线获得了充分授权。他们一般三人一组，一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。信息情报专家调动后方的先进卫星侦察敌方的战斗力装备等情况，而火力炸弹专家计算摧毁敌方所需的火力并呼唤后方支援。一旦得到命令，后方即刻出动飞机导弹或者火炮对敌方予以轰炸。改革后的作战效率是非常高的。
因此站在HR的角度，需要考虑的是，要以前方业务部门的业务目标为中心，重组后方的资源和流程，要以提升效率为准则来组织内部的服务。同时，HR还需建立针对性的激励体系，保障前方的业务产出能被及时激励，让将士们打完仗有奖励。