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人与人要成为亲密伙伴，一般要经历相识、相知与相爱三个阶段。有人从相识到相爱需要好几年，也有人一见钟情，从相识到相爱只需要一瞬间。但无论如何，这三个阶段不可能跨越和一蹴而就，不同的只是三个阶段过渡的快慢而已。工作上也一样，要成为业务上的战略伙伴，建立起真正的伙伴关系，也需要经历从取得联系到建立可靠性，再到取得信任三个阶段。
建立联系是HRBP所有工作的基础。这一点有些像销售见客户，你所有的目标是让客户首先记住你，脑子里有一个比较清晰的印象，最好这个印象能跟你提供的产品服务联系在一起。当机会出现的时候，客户能想起你。而要保持客户对你的这一份印象，与客户见面建立联系的数量和质量都相当重要。比较好的销售，能保证见面的质量，通过不多但是很高质的拜访能彻底让自己融入对方的人际框架中。如果有些销售在质量上不能保证，那就可能需要进行思考如何换一下人际切入点，提高见面的数量，间接达到让客户记住你的目标。
建立联系看似简单平淡，却是后面所有关系的基础，需要因人而异去寻找机会来解决。比如，在正式场合下，如何通过简单又专业有效的方案直抵客户需求，让客户对你保留良好的第一印象？另外，如何充分运用非正式场合与客户接触并保持轻松的沟通？一次良好的非正式沟通，往往能使客户撕下工作时身份给自己的约束，能聊到一些触及内心的话题，迅速拉近双方的情感距离。
建立联系的过程中，永远不要忘记几个问题：到底谁是真正的客户？重要决策是如何做出的？谁是战略目标方向决策过程中的关键贡献人？当然，弄明白这些之前，有一些工作可以提前做到。
首先，HRBP需要提前深入业务部门理解业务模式以及运作机理。特别是从组织架构图出发，去了解每一个岗位设置如何支持业务模式，如何支持业务的目标和战略，目前的架构有何优缺点，有哪些可以优化的地方，等等。必要的话，HRBP还需要在自己所支持的业务部门待上一段时间，跟业务部门所在岗位的人一起上班，一起工作，体验业务部门每一个岗位和其他岗位之间是如何协调的。
与业务部门的同事同甘苦共患难的这一段经历，会促使你很快融入业务团队中，获得大家的认同感，同时也会让你真切感受到业务的每一个细节和原理，你的思考会更落地、接地气而不是空中楼阁。你与业务部门的同事共享知识经验的这一段历程，也是让你能从外部视角找到大家的需求，去发现问题并找到问题解决方式的一段宝贵经历。也许业务部门对HR的需求会在日常沟通中直接提出来，这就是一个很好的机会，去快速帮助他们解决这些问题，并提供超出他们预期的服务。一次及时有效的问题解决将会让你迅速取得业务部门的信赖。
其次，当你完成上面的经历后，你自然就具备了初步的能力，可以就业务部门面临的关键问题向关键客户提出建议，并帮助他们找到应对危机的内部组织问题和文化问题。很多业务部门对HRBP最大的意见就是觉得HRBP不懂业务，提供的方案不接地气，或者对业务没有促进作用，从而不愿意让HRBP介入到他们的危机解决，HRBP错失了展现自己专业能力的机会。
最后，为了使你与客户的关系得到升华，就需要让你的价值体现在业务部门的直接效益上。这就需要你主动争取参与业务部门重要项目，你的业绩转折点往往就在业务部门的重要项目中。
所谓可靠性是指对你所拥有的核心能力的信心，包括深入理解业务的能力以及通过HR专业能力提供解决方案、解决问题的能力。
这里所说的理解业务的能力更强调的是彻底搞懂业务的核心逻辑。当然，前提是必须彻底理解一些业务知识，包括：
所处国家的政策、法律管控；
所处行业的整体市场规模及行业竞争格局；
公司在行业所处的地位、定位和优劣势；
主要竞争对手的情况；
公司的竞争环境分析；
公司的核心产品情况；
公司的核心财务指标；
公司的主要营运模式，包括收入、利润和客户价值的产生过程；
公司的战略规划与具体实施计划；
公司的核心业务流程；
公司的价值观和文化；
公司的产品和客户；
公司面临的长期和短期的问题。
HRBP还需掌握HR专业本身的知识和能力，包括：
人才选拔识别；
组织发展（OD）；
企业文化构建；
激励团队与个人；
变革管理；
咨询技巧。
接下来需要把业务和HR专业结合起来，帮助业务负责人解决业务中遇到的问题，让业务达成目标，让自己的价值增值。核心的步骤是：
从商业的角度由上而下分析公司的战略环境、方向和路径，找出核心问题所在；
将核心问题剖析清楚，定位到每一个具体的原因因素，将问题翻译对照为HR的工作要求，以科学的工具方法来形成工作计划；
推动工作计划落地执行，将成果回溯反馈到公司的业绩，并回应公司的战略目标。
信任是建立在HR专业能力之上的更高要求，关乎更多的是你的责任和品德。比如，你是不是愿意为CEO承担相应的责任，并自主地发挥自己的能力完成工作任务以达到期望？你做事的动机、底线是否能让CEO彻底放心？
比如，CEO确定公司的人才吸引策略是吸引公司能吸引到的市场上的最优秀人才。在HR部门KPI指标之一为招聘完成率的情况下，为追求KPI完成率，有一些公司的招聘人员和外部供应商会降低招聘标准，或者在价值观要求上有意无意地放水。这样看起来大家的业绩很好，却给公司埋下长期的隐患。当然，更恶劣的是为促成招聘达成而对候选人做一些辅导、铺垫等。能力只能让你可以把一件任务完成，但是未必可以让你把事情做到有意义、有价值。
假如信任存在，当CEO指派一位深受信任的HR来负责，事情可能会走向不同。HR至少会把公司人才策略真正理解透彻，不会唯KPI是从。他会站在CEO的角度，更关注的是公司的长期利益能否达成，在长期利益有保证的前提下来完成KPI指标，但是终极目标是把工作做得最好且有意义。CEO会很放心HR不会走弯路邪路，抄羊肠小道，这才是CEO最终想看到的。