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原来HR常规架构是按照职能纵向切分的：招聘、培训、薪酬、绩效、组织发展、文化、员工关系、基础人事……这种切分的好处不言而喻，但是也面临十分严重的问题。
首先是HR离业务很远。HR对业务变化的感知不明显，对业务支持的效率十分低下。而且，职能HR身在HR部门，因部门定位和架构的问题，必然跟业务部门的需求有隔阂，导致HR对业务的理解不够彻底，做事“扯皮”。
其次是客户体验不佳。当一名业务部门负责人带着手下诸多员工的多个需求来找HR解决的时候，如果HR是职能式的，意味着业务部门负责人需要找到多个处室的多个HR同事，在多个处室之间折腾奔波。而且，HR内部之间的扯皮会把业务部门负责人彻底搞蒙。
为了解决如上所说的问题，HR内部组织架构也相应开始变革，以客户界面为导向横向分层，三支柱的架构油然而生。先简单介绍一下HR三支柱。
这是人力资源内部与各业务部门沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要深入理解业务需求，能帮助业务部门快速、高效地处理各项HR问题。因为HRBP贴近业务，有现场处理的便利性，所以处理问题的方案往往会更加合理且符合实践，更容易取得业务部门从经理到员工的认可。
对于无法第一时间处理的复杂问题，HRBP能站在HR专业人员的角度给予预处理，并将问题整理打包以求助于HR内部的人力资源专家中心（COE），以更专业有效的方式设计更加合理的工作流程，完善所在业务单元的运营流程，最终解决业务问题。
这是HR内部与HRBP一起为业务部门提供专业咨询、设计专业方案，帮助业务部门解决系统复杂难题的专家中心。COE提供的支持范围包括人力资源规划、组织效能设计、领导力发展、人事测评、绩效管理设计、薪酬设计等。站在公司长远利益和制高点，COE帮助系统规划HR各项工作，同时也需要与HRBP一起及时解决业务运营过程中遇到的临时问题或难题，还需要提供大脑的职能，指导SSC的服务支持如何更高效、更符合目标需求。
这是统一处理所有与人力资源管理有关的基础性行政工作的“工厂”。分工协作带来生产效率的极大提升，这一点，“西方经济学之父”亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》里讲到并实际验证过，我们后面会专门讲到这点。HR工作也是如此。HR负责办理各项手续、核算薪酬福利、办理社会保险人事档案、登记人事信息、签订劳动合同，以及提供各项国家政策、公司规定等大量咨询，这些事务性工作的占比非常大，之前分散在各个职能HR，严重影响各个职能HR发挥自己的优势和专业度，降低了工作效率。现在集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
图2-2 HR三支柱
三支柱的HR架构比较完美地解决了如下三个问题。
因为大量HR事务性工作都由SSC处理甚至交由外部的供应商来处理，HR可以从原来职能式的工作服务中解放出来，真正有时间与业务管理层坐在一起研究和明确业务战略方向和计划，并将战略落实到每一个具体计划之中，真正为公司业务战略提供支持。HR从职能工作走向战略，将使得HR的工作真正变得有意义。
真正的效率不仅仅在于事情做得多快，而是方向要对。架构调整后所带来的HR战略升级，使得HR的工作与业务战略保持一致，避免了瞎子摸象式的埋头盲干。由于紧贴业务，HR工作的效果也会更好。另外，由于新的分工协作极大地优化了效率，使得整体的效率得到极大提升。
正是由于专门面向客户的HRBP团队的组建，HRBP可以为业务客户提供个性化的支持服务。比如，对于高层管理者提供一对一定制化个性支持，让高层管理者体验到VIP式支持辅导或辅助；对于中层管理者可以提供标准框架的支持，但是可以有一定程度的灵活处理；对于基层员工尽量提供标准化的菜单式支持服务。避免胡子眉毛一把抓的支持，对客户分层提供支持，从而能让业务客户轻装上阵，将更多精力用在商业战场上取得胜利。
要真正实施HR三支柱的架构，也需要做好相应的准备。很多公司出现的问题是把部门名称更改为HRBP、COE、SSC，但是换汤不换药，责、权、利并不统一，那肯定是不会取得成功的，重要的是思想观念和能力储备都需要具备才可以。
有的企业总共才两三百个人，HR四五个人，如果强行分三支柱，就没法正常开展工作了。而有一些企业在发展初级阶段，HR身兼多职，一人需要当三人用，在这个阶段更需要的是大家互相补位而不是互相把职责分得太清，因此就更没办法，也没必要强行按照三支柱划分。至少要等到企业发展到一定规模，如四五百人或更大规模，在企业“温饱”生存问题解决后，才能再考虑三支柱架构。
我们把企业大致分为两类：封闭的传统类企业和开放的现代企业。这里的传统不是完全指生产制造等生产方式的传统，更多是指观念上的传统。一般认为企业的观念理念开放而不封闭，以及对变革的意愿比较强烈的前提下，才具备实施三支柱的条件。
打铁还需自身硬，HR自身有一些核心能力的修炼必不可少。
（1）对于HRBP
冲突管理是最常见的工具。业务要在市场上打仗，业务核心价值链就需要通畅高效，如同血管需要通畅。而真实情况是血管中总是有堆积、瘀塞、拥堵、节点不畅、冲突。HRBP就需要与业务一起打通价值链的血脉，让血脉畅通。
项目管理能力必不可少。HRBP一定要成为优秀的项目经理，不单要将业务战略转化为HR项目落地，也要为业务负责人和每条业务找到业务上的项目经理。
变革管理能力是面向未来的必备。市场瞬息万变，如何帮助清晰企业未来方向，是否需要变革，如何启动变革，如何引导变革稳步发展，这里面需要高超的技巧。
此外，还需要拥有前瞻性的视野和超级情商，能作为谈判代表和活动家。
（2）对于COE
提炼创造概念能力：作为专家团队，必须擅长于从业务的实践案例中提炼概念，或者创造概念，并开发所需的制度、标准、工具、方法、方案。
赋能能力：需要将自己的概念工具和能力通过专业化的沟通技巧影响到HRBP，并赋能给HRBP以及业务部门。
（3）对于SSC
执行能力：毋庸置疑，将事情第一时间快速处理交付是SSC永恒的第一原理。
精细化运营能力：将流程的运作细节精益化，追求永恒的最优，从而提供高效、顺畅、便捷、贴心的精益服务。
戴维·尤里奇在《人力资源转型》中定义了HR的四种角色：战略伙伴、行政专家、员工伙伴和变革推动者。
图2-3 HR的四种角色
戴维·尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略”。
成为业务战略伙伴的一套标准动作包括以下几个步骤。
首先需要深入理解业务，前提是需要有良好的行业知识和业务知识。在理解业务的核心逻辑和战略方向后，制定人力资源战略。这就需要HRBP对行业趋势和业务变化有相当的敏感度和前瞻性。
其次需要动态匹配战略，将HR的专业和业务需求紧密结合起来，形成可执行的计划和方案，并以科学的方法实施。还需关注执行效果和产出与之前的预期是否匹配，如果不匹配，需要及时调整、优化方案，保证HR工作务实有效。
最后对产出和效果进行组织诊断。组织诊断的框架可以聚焦在公司治理、业务流、人员架构、激励机制、组织文化等方面。确认哪些方面对战略的执行有效促进，哪些方面会起到阻碍作用，什么样的组织结构能优化组织效率，什么样的组织结构会降低公司的效率，等等。
人力资源部在很长时间里都是从行政部脱身而来的，一直也被当作行政后勤部门。行政后勤工作很难让人发现价值，容易形成透明人效应，也就是说默默无闻地为他人做了100件事，但是依然被人遗忘。而实际上，真正的人力资源工作可以更有价值。HR行政类工作的目标应是多、快、好、省，人力资源流程可以更便捷高效，规则可以更灵活适用，问题解决的满意度可以更好，从而为业务部门创造更省心的环境和保障，让他们专心在前方冲锋陷阵。效率的提高将提升人力资源部的声誉，从而为人力资源部成为战略执行伙伴打开一扇门。
一家公司能够获得成功，归根结底，就是人。无论什么行业，员工都是公司最大的竞争优势。一旦员工的需要被满足，他们就会为你带来奇迹。杰克·韦尔奇说，衡量一个公司稳健性的指标有三个，分别是现金流、客户忠诚度、员工敬业度。因此管理好员工敬业度，做好员工的后盾，才能真正让人力资源对业务有促进并产生价值。
人力资源部应该在公司利益代表和员工利益代言人中间取得一个最佳平衡，需要向员工提供个人与职业发展机会，并提供资源来帮助他们达到要求，还需要为员工创造更好的文化氛围，包括组织团队建设活动、员工关系活动、内部协作的氛围和对业绩优秀人员的奖励。
人力资源部更重要的是让直线经理成为真正的HR责任人，承担起人事管理的责任义务。人力资源部此时的作用是提供一把标尺或者一面镜子，让直线经理照到自身现状与目标之间的差距。
市场环境在不断发生变化，这些变化在大部分情况下短期内看不出来有何影响，但是如同财务投资里的“复利法则”一样，只要假以时日，你就会感受到变化所带来的巨大影响。还有一些环境突变，对业务会产生更巨大的影响。优秀的企业能够适应环境变化，并迅速落实为高效的行动，从而产生更好的结果。事实证明，最终的优秀企业都是通过不断变革而取得市场胜利，不善于变化、变革的企业都将被时代淘汰。
人力资源需要与高层一起，将变革作为一种理念去接受和理解，并系统地运用变革工具，促使存在于公司高层脑海中的价值观理念逐步落地成具体的计划。包括如何高效搭建团队并确立策略，如何使团队更灵活高效，如何缩短技术研发到用户产品的距离，如何落实精益化管理，等等。
人的天性是抗拒变化，抗拒风险的。变革意味着要做取舍，要勇于承担风险。人力资源要面向未来，站在长期利益最大化的制高点，推动变革实施落地，取得成果，让变革助力企业获得长期胜利。
图2-4 面向业务的HRBP角色与架构
看过越野拉力赛的同学都知道，一辆赛车里有两位成员，一位是赛车手负责驾车，另一位就是领航员，负责看地图并导航。一辆赛车的成绩好坏，很大程度上取决于两人能否完美协作。
（1）协助指引方向。在CEO或业务领头人确认战略大方向后，HRBP需要为业务领头人指引具体前进方向，尤其是组织发展前进的方向。这就犹如赛车上的领航员，需要一边看手里的地图一边提醒赛车手下一步的操作。
（2）纠正一般性错误。在前进的道路上，总有许多错误操作。有一些属于方向性的操作失误，如业务负责人制定的业务发展策略偏离公司业务主航道，违背公司战略，或者违背经营原则，在资金使用、人员调配、资源利用上有违生意原则的情况，HRBP需要及时给予提醒并纠正。这时候HRBP的身份是双重的，既是业务部门的副驾驶，更是公司整体利益的代表人。
（3）及时踩刹车。对于原则性的错误，HRBP需要严格制止，踩刹车以避免翻车，保证公司的业务能长期永续经营下去。HRBP此时需要担任公司利益的守护人，以及组织人力资源的合规监督人，帮助CEO守好公司发展的红线，也是公司存活的底线。
（4）避免亲自驾车。HRBP还需要避免越俎代庖，不能一脚踹开司机，自己来掌舵。记住，术业有专攻，让更专业的人来负责专业的事。
政委这一职务在我党的革命历程中发挥了重要作用。政委的角色非常特别，既不是一个简单的监督军队的职务，或者一个辅助性文官，也不是一个固定的军事指挥官（实际的军事指挥一般由军官负责）。但是政委的设立，保证了价值观传承和文化塑造，也保证了军队领导权的稳定性，对于军队的向心力起到了关键作用。
（1）稳定器。团队凝聚力和战斗力是HRBP首先需要考虑的问题。当团队士气低下的时候，HRBP需要帮助业务领头人给大家打鸡血、送信心。当团队之间的内斗严重影响公司业务效益的时候，HRBP需要找到各部门之间友好协作的共同利益点，协作将使团队业绩沿着螺旋向上的路线发展。HRBP如同摩天大楼上的稳定器，楼越高越需要，能让大楼不至于被大风刮倒。
（2）领路人。星星之火，可以燎原。HRBP就是公司文化传承的火种，也是给大家点燃火炬照明前方道路的领路人。一方面，HRBP深刻理解公司文化，在公司文化传承中的角色犹如火锅底料，火锅是否好吃，完全取决于底料好不好。另一方面，HRBP也是那位在夜路上给大家打着灯笼的领路人，让所有人能看到前方光亮，理解路况，照亮内心。
（3）AB角。政委往往是在关键时候可以跟团长互换角色的那位，因此对于HRBP来说，虽然并不需要自己真正去充当业务的一把手，但还是要时时刻刻把自己置身于业务负责人角色去思考战略，思考业务，制定策略。而且在很多情况下，业务能力很强的负责人往往在管理能力上可能有缺乏，HRBP恰好是业务负责人管理上的好帮手。
HR三支柱发展到今天，已然是很成熟且应用广泛的组织体系，但是HR三支柱已经快发展到十字街头，面临转型，HR三支柱体系遇到的突出问题主要是以下几点。
在HR三支柱的组织架构中，我们会有不同的HRBP对口支持不同的BU（业务单元），一位HRBP支持的BU规模大的可到上千人，小的也可能一两百人。对每一位HRBP来说，及时响应自己所支持BU的个性化需求是第一要务。在这种情况下，各人自扫门前雪，只有HRVP（人力资源副总裁）一个人在做全盘考虑，集团的整体战略就很容易被肢解和遗忘。战略碎片化将导致集团松散无合力，资源浪费，重复投资，信息闭塞……这样的组织可以在局部小战斗中获胜，但无法打赢一场大战役。
HR三支柱设立的最初理念就是以业务为目标、以客户为导向重新划分，从而打破之前完全按职责划分的职能式架构。这自然就带来很多职责重叠的地方。而新的架构寄希望于以共同目标下大家的相互补位来实现职责的厘清。但是实践经验告诉我们，有些职责如果不说清楚，是很难通过自然无为的方式让大家无缝补位的。
这里面的关键问题在于：HRBP与COE、SSC的边界到底在哪儿？在一些共同职责上到底谁听谁的？或者谁更应该更全面地为此负责？或者，从更深的层次思考，我们能否从管理灰度的角度考量，允许这种边界模糊的状态长期存在？
一双手无法同时抓住十匹马，一个人不能同时把十件事都做得精细。HRBP在前方应对的是无数件大大小小的事件，要判断、要排序、要决策、要处理，留给每一件事的时间都是有限的。同时，HRBP的职责要求其把自己的视野放到最大，把自己的嗅觉灵敏度提升到最高，把能接触到的消息面、需求信息面做到最大，这就使得其在专业深度上的投入有限。这些职责很大部分被专业的COE团队负责，但是由于COE远离业务，使得专业性与业务的契合程度弱化，从而引起业务部门对HR专业性的怀疑。