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我们先简单回顾一下HR组织发展的整个历程。正如生物文明的进化历程，在环境的影响下，生物由最初萌芽状态的单细胞生物，慢慢适应并演化成现在的多物种生态系统，生命一直沿着演化的路径在发展前进。同样地，在纷繁复杂的社会环境下，自产生概念至今，HR的组织形态已经历了好几次大演变。这些演变属于潜移默化的变化，短时间内很难察觉，但是放到一个较长的周期中观察，你会发现在不同时期HR组织架构发生的巨大变化。
图2-1 HR组织结构演变历程
许多初创型创业公司，人员规模为二三十人，老板对于手下任何一位员工的情况都了如指掌，人员管理极度简单且高效。在这个阶段，大家对HR的需求就是发放薪酬、做做考勤、招聘几位员工等事务性工作。HR的任何脱离低价值的事务性工作，向高价值工作突破的努力都将遇到极大挑战。以招聘面试工作为例，为提升面试甄选的效果，除了面试流程和面试技巧之外，HR希望通过更专业化的测评工具，以及系统化的面试方法来提升面试的效率和整体效果。但是在初期，这些专业化的工具和系统化的方法对人才判断的准确性，很有可能没有老板用一两分钟时间，把各路信息放进大脑加工后一拍脑袋得出的结论好。这往往会给HR建立价值形象带来毁灭性的打击。
其他初期企业的情况基本类似。事务性工作很难带来显著价值，HR很难在企业建立起价值形象，也会让老板对HR工作无感知。或者相反，老板对HR无认知，因此对HR没有期望值，也就不会给予HR更大的发挥空间和支持。
这很容易导致一个负反馈圈：一开始老板对HR的期待值很低，只期待HR完成常规事务性工作，事务性工作并不能带来显著价值，没有显著价值会让老板对HR基本无感知并导致其对HR的不认可，老板对HR无感知又导致其对HR的期望值更低……如此往复，HR陷入这个怪圈不能自拔。
在这种情况下，HR要证明自己的价值，就需要提升事务性工作的效率，以更低成本、更高效率完成工作。先在老板心目中建立起完美的形象，有了完美形象的背书后，再寻求向更高价值链发展的道路。
从事务性的HR过渡发展到专业性的HR是必然，否则HR这个职能将彻底堕落成一个可有可无、随时可能被外包取代的鸡肋职能，很容易消失于无形。
当企业发展壮大、人员规模变大以后，人员管理的复杂度呈现几何式增长。管理的层级变多，管理区域更加多元化或国际化之后，如何通过有效的方式搜寻到各层级所需的人才就成了一大考验。为了解决这一问题，专业化外部猎头应运而生，同时基于成本和效率的双重考虑，企业内部猎头也逐渐设立。此外，介于内部猎头和外部猎头的Outsourcing（业务外包）寻才服务迅速兴起。为了解决多层次人才的技能培养和知识沉淀，解决公司统一思想、企业文化共创等问题，企业领导力发展中心、文化学院，企业大学也逐渐设立。专业的结构加上专业的工作，使得HR工作走向更高价值链，从而给企业带来更大价值。
在这个阶段，HR需要由里向外地开展工作。从发薪酬、做考勤这些我们称为圆心筒的最基础的工作开始，逐渐向外扩展，以系统化、专业化的架构和卓有成效的实践效果来验证HR的价值和权威。
老板最痛恨的是，一个部门沉溺在自己的专业世界里不可自拔。HR走专业化的道路固然有道理，但是十分容易让人迷失。当HR在追求专业化的小道上迷茫徜徉的时候，往往受到老板的当头棒喝：你这些花里胡哨工作的目的到底是什么？跟我的战略到底有何联系？
为了实现企业战略成功，将员工工作跟企业战略有机结合，HR需要由上而下，以战略目标作为出发点来考虑整体HR战略和实践的问题。比如，一家企业的战略目标是要实现业务多元化，那HR需要为多元化业务提前搜寻人才、储备团队，加速创新，并提升领导力等。如果这家企业的战略目的是聚焦主业，则可能正好相反，HR需要优化团队架构、推进改革、做好精细管理。当确认了公司战略和目标任务后，HR制订一系列的工作计划和方法，并负责实施落地。在实施的过程中，逐步找到落地实践的效果与战略目的之间的清晰联系，同时也逐步实现HR自身的观念转变和重新调整。
彼得·德鲁克提到：企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。可以说，一个企业的价值高低不在于有多少厂房、土地等资产，而在于拥有多少顾客。
每一位老板最终追求的都是市场上的价值。如果HR无法让自己所做的一切工作跟期待的市场价值联系起来，那么对于企业老板来说，你所做的就是无效、无用的。这就需要HR站在老板的高度来思考，去看企业在市场中的位置如何，客户对我们的需求在哪儿，股东和员工有何期望，根据如上视角对HR的期待来定义HR。HR最终要回答我们做的组织建设、人才领导力、文化建设等事宜如何体现在公司的市场占有率、业绩增长速率、在市场上的口碑、在整体顾客中的影响力等上面。记住，要让HR部门成为公司真正的效益驱动部门。