在尤里奇教授三支柱理念 的影响下，IBM从20世纪90年代开始进行探索，并在2007年正式提出了三支柱模型（如图1-1）：

资料来源：IBM

●“专家中心（Center of Expertise, COE）”负责基于公司战略制定人力资源战略，形成人力资源政策导向，并推动组织和人力资源层面的创新；

●“共享服务中心（Shared Service Center, SSC）”对事务性工作进行集约处理，将繁琐的人力资源流程变成标准化、自助化、甚至信息化的产品；

●“业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP）”由总部派出，下沉业务单元，基于专家中心提供的政策导向和方法论，与业务单元的直线经理协同作战，提供本地化的人力资源管理。

感谢尤里奇的理论和IBM等先行者的实践，这个前瞻性的设想改变了高高在上的HR们，无数HR作为业务伙伴（BP）开始下沉到业务中，成为连接业务需求与人力资源政策的桥梁。

其实，这种转型也可以视为人力资源专业发展到一定阶段后，自我突破的一种选择。在此之前，仅仅以COE作为主体的人力资源部，的确存在业务部门埋怨的“埋头瞎忙、不接地气”的问题。按照这种架构，再专业的人力资源管理，也有可能被诟病为HR们自说自话。与其如此，不如让SSC专门处理事务性工作，提升流程效率，让HRBP带着人力资源的政策和方法去解决业务问题。这些改进的好处，都是看得到的，三支柱从逻辑上看没有任何的问题。

但是，这样的调整有效吗？

不妨看看隔壁的财务部。其实，财务部门才是三支柱的鼻祖。早在20世纪80年代，福特就已经建立了全球第一个财务共享中心，将财务部拆成了类似三支柱的形态。其中，财务部形成了类似专家中心（称为管理会计职能）和共享服务中心的职能划分，而另外一些财务人员则作为“委派财务人员（Financial Business Partner, FBP ）”进入到各个业务单元。在尤里奇教授第一次提出三支柱模型的90年代，财务部门的拆分已经让人眼花缭乱。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这种拆分的结果如何？几乎和人力资源职能拆分之后的遭遇一模一样。一方面，共享服务中心通过业务流集约，的确实现了对于常规业务的规模处理，提高了效率，降低了成本，上了“天堂”；另一方面，专家中心和FBP则被推到了“炼狱”。由于两种财务人员都需要切换到经营思维（财务上称为管理会计），而大多专家中心的财务人员依然充当顶层秩序管控者，大多充当BP的财务人员依然充当政策警察，这引发了高管层和业务部门的强烈不满。于是，不能适应的人员大量离开，业界经历了一次残酷的洗牌。

这样的场景是不是似曾相识？人力和财务三支柱，遇到的问题几乎是一模一样。相比之下，人力资源体系的问题可能更加突出：

一方面，激励陷入僵局。 在薪酬结构上，一般企业的绩效薪酬平均占员工工资性收入的40%左右，如果加上津贴福利等固定薪酬，浮动薪酬的比例还会进一步下降。所谓全面薪酬中能给到的更多激励，如良好的工作环境、和谐的上下级关系、有挑战的工作内容，其激励性并不如浮动薪酬那样明显。在绩效管理上，HR们紧盯事业部、团队、个人职责，用KPI进行僵化的考核，而这些KPI与经营结果之间却并没有多大关系。2017年，根据穆胜事务所对几十家样本企业绩效考核模式的调研，其“激励真实指数”均在5%以下，即每个人的绩效总分中，只有5%的部分在变动。而2020年，穆胜事务所发布的《2020中国企业人力资源效能研究报告》披露，428家样本企业的平均激励真实指数仅为4.62%。现实中，绩效考核更多只是“走走形式，平均打分”。联想到40%的绩效工资中只有5%的变动部分，实际浮动薪酬占工资性收入的2%左右，是一种超级“弱激励”，难怪陷入僵局。

另一方面，赋能交付无力。 当业务部门面对市场的不确定性，又充满野心要开展业务时，人才不足往往是最大问题。而想要通过培训来提高人才水平，传统培训工作又不能满足需求，不能立竿见影。HR们总强调自己在固本强基，但业务部门和老板早已厌倦了这一套说辞。

这就是现状，而这种僵局几乎进入了恶性循环——HR们越是被质疑，就越想做几个所谓的专业模型来傍身，但越是满口专业模型，就越脱离了生意和业务的需要。 WQWu8hdC4Bd3YVRjbDEOmbnn0E+itXO1L0cYkoeIN6V/Eez7s0vV9XX5KB6SIq+c