从人力资源体系内部出发，回顾了HR三支柱的前世今生，引出了财务三支柱，指出了三支柱结构下COE和BP遭遇的普遍困境。三支柱要释放威力，要求HR和财务人员懂业务、懂生意，的确对这两个群体的能力提出了挑战，但这并非是人力资源和财务体系困境的深层原因，传统金字塔组织模式下“三支柱官僚化”才是症结所在。

金字塔组织是“保守的授权逻辑”，只能把COE变成权力机构，出“一刀切政策”，把BP变成政策警察，刚性执行“一刀切政策”。在这样的背景下，职能体系与业务部门的矛盾是必然的，BP们只能通过“刷脸能力”来协调，其专业价值并没有太大的释放空间。

上世纪90年代，面对各界对于人力资源部门价值的诸多质疑，尤里奇教授提出了HR四角色模型进行回应。而在阐述四角色模型的同时，他也提到了人力资源业务伙伴和共享服务中心等概念，开始撼动人力资源团队的传统组织构架。这些理念被总结为“三支柱模型”，并被大量的企业实践，成为了HR维护职业尊严的最后阵地。

但现实中，大量企业运用的三支柱模型依然存在“空有其表”的嫌疑，对于人力资源部门的诟病依然大量存在，甚至愈演愈烈。2005年，基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》杂志 上发表了《我们为什么恨HR》，将HR们形容为“一股黑暗的官僚主义势力”，并认为HR们很少能够真正做到尤里奇主张的四个角色。2014年，被誉为世界第一咨询师的拉姆·查兰甚至提出“分拆人力资源部门”的观点，再次炮轰人力资源部。尽管尤里奇教授第一时间进行了反驳，强调人力资源工作的专业性，但其三支柱模型似乎并不能解这个围。

其实，“不打仗”的后台职能部门被诟病本来就是常态，同样的诟病放到财务部也不为过。道理很简单，商业世界逻辑迭代，作为后台职能部门，通常都是后知后觉、“被动进化”的。当然，如果我们拥有了业务视角，我们似乎可以提前思考点什么。 3c7+y8xewwS0utm3BfeRwSSoqmy6oK6CtDm2Dg15KhJv7jltGUNKEKfoNfmaU6x5