前言

本书以人力资源专业为主视角，辅以财务专业视角，探讨了企业转型平台型组织中的三支柱变革。人力资源和财务两个职能体系都在发展的过程中走向了三支柱模式，也都遭遇了困境，尤其是业务伙伴（BP）和专家中心（COE）两个模块备受煎熬。这看似是HR和财务人员的专业能力缺陷，实则是金字塔组织模式下“三支柱官僚化”的必然结果。

当前，无论是BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）等互联网一线企业，还是海尔和华为等传统企业，都已经开始了三支柱变革。这种变革集中体现在对于BP的新定位上，要求他们基于业务来定制本地化政策，让人力和财务预算更合理地配置给业务，以便实现更加直接的激励和赋能。但即使是标杆企业，其BP依然处于“组织政委”与“专家顾问”之间，并未实现突破，成为业务部门的“联创伙伴”。

为了抵达目标，三支柱变革有两条路径：一是从“专业”到“企业”，即从“打造双BP”的角度切入，导入系统化的专业能力，引领三支柱变革，影响公司的底层逻辑；二是从“企业”到“专业”，即从“组织转型”的角度高举高打，将专业能力配置为若干极易上手的“使能器”，让公司底层逻辑的改变来拉动三支柱变革，改变专业。

无论是哪条路径，企业都需要建立“云端+终端”的三支柱设计，也都需要建立高质量的“数据仓”并打造贴合业务的“数据闭环”，无非是把重点放在不同的地方或采用不同的步骤罢了。无论从哪个角度看，财务人力三支柱都不是变革的辅助力量，他们就是变革本身。