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在当今知识经济时代，人才作为一种核心的资本，能给企业带来巨大的效益，是企业可持续发展的动力之源。任正非从创业开始就十分重视对人性的洞察与对人才的管理，正是在任正非及其核心团队坚定而深刻的人才管理理念的牵引下，华为才逐步打造出一支为业界敬佩的不败之师。
马克思的劳动价值论指出，是人的劳动创造了价值。企业作为一个价值创造的经济组织，设置的每一个岗位，雇用的每一个员工，都需要为企业创造价值。
华为在创立初期，既没有技术优势，也没有品牌优势，更没有什么关系、背景，要图发展，唯一能依靠的就是一群具有创造力的人才。
《华为基本法》中写道：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”人才是华为拥有的活资源，他们通过自身的劳动为公司研发出产品，满足客户需求，开拓市场，实现公司的价值创造和从0到1的突破式发展。
任正非强调：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是。”在他看来，一个公司如果不能用好人才，那么再多的人才，也不过增加了公司的成本而已。因此，要让每个员工都明白，只有坚持奋斗，让自己的绩效贡献大于公司付出的成本，能为客户创造价值的人，才是公司需要的人才。华为公司的这种人才观，与众多世界一流企业的人才理念不谋而合。
IBM把人才定义为有决心和有团队精神的高效执行者。在郭士纳年代，IBM面临的挑战是客户对产品解决方案提出了更高的要求，传统的卖硬件的逻辑不再适合IBM。郭士纳提出要发挥协作优势，整合业务，整合全球资源，提供全面解决方案。对管理者和员工进行赢（win）、执行（execution）、团队协作（operation）的考核。这个策略把对人才的定义和要求提升到了战略的高度，也为IBM的变革成功打下了坚实的基础。
谷歌把人才定义为：最精英的智慧“创作者”。他们能不断学习，打破窠臼，不断成功。他们不只是普通的工程师，而必须具备商业头脑、专业知识、创造力及实践执行的能力，这些都是基本的必要条件。谷歌认为，组织无法管理智慧创作者如何思考，只能管理他们思考时身处的环境，这个环境要成为他们天天想来的地方。因此，谷歌通过构建宏大的愿景、提供有挑战性的工作、让员工参与决策和运营，达成组织和个人发展的统一，让智慧者发挥最大的价值。
作为一家国际化的公司，华为也向海外的人才传递公司的人才观：以客户为中心（customer-centric）、奉献（dedication）和勤奋（diligent）。虽然受美国“实体清单”（美国“实体清单”是美国为维护其国家安全利益而设立的出口管制条例。在未得到许可证前，美国各出口商不得帮助名单上的企业获得该条例管辖的任何物项。华为被列入此清单。）的影响，华为2019年仍有四成营收来自海外市场，这与华为海外本土员工艰苦奋斗的价值观密不可分。
2019年，海外市场受国际舆论和网络新闻的影响很大，在孟加拉国的很多消费者对华为的产品产生了疑虑，华为手机的销售面临挑战，不仅很难招揽到新顾客，甚至有一部分老顾客也流失了。在这样的形势下，华为当地的员工没有放弃，而是齐心协力、想方设法解决困难。
Robin Saha是达卡外围地区的促销员，销售华为手机有三年半了，他始终对华为的产品抱有信心，并一直想办法把自己的这份信念传达出去。每次接待顾客，他都不厌其烦地、坦白地和顾客谈论和解释：
“你听到的消息，只有一部分是真的。”
“华为是全球第二大手机业者，是中国的第一手机品牌，在孟加拉国也是第二手机品牌，全球已经卖了2亿部手机，是不是很多？如果这情形继续下去，中国和美国都会有损失，你觉得之后情形会怎么发展呢？”
“全球有上百万的人用着华为的手机，你觉得它的手机会受影响吗？”
…………
经过不断努力，Robin Saha终于让每个月手机的销量都保持在100部以上，完成了月度销售任务。
面对严峻的外部环境挑战，正因为有很多和Robin Saha一样的人，在困境中也不忘目标，坚持不懈地努力奋斗，重新赢得顾客的信任，华为才能在重重不利的环境中生存下来。
人才是企业的关键性资源，企业要做的事情就是用好这些资源。正如马云曾说：人才是公司的第一产品，所有的资源重点都要倾向于这方面。花在人身上最重要的成本不是工资，而是公司氛围的建设、文化的建设、公平竞争机制的建设和培训体系的建设。
华为对人才的重视，可以从其管理思想中清楚感受到，在《华为基本法》中明确写道：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为把员工看作可以不断增值的资源，把优先发展人力资本上升到公司战略的层面。
华为确定人力资本优先发展的战略之后，也从公司的企业文化、组织结构、制度规范、业务流程等多方面来支撑这个战略的实施，并通过组织管理、人才管理、激励管理、文化管理来保障人力资本的持续增值，激发组织活力。近年来，华为逐步加大员工收入中奖金所占的比例，坚持“在价值分配上向优秀员工倾斜，给火车头加满油”。
不管是在艰难的发展初期还是快速成长阶段，华为都坚持在人力资本上持续投入。尤其在知识经济的时代背景下，人力资本相较于物资资本有创新性和创造性，具有更大的增值空间，所以，华为更重视对人力资本的投资。据统计，在过去的数十年间，仅仅对华为内部的培训中心的投资就超过了10亿元。华为将人力资本看成创造财务资本的源泉和动力，坚持在人力资本上“不计成本”地投入，才成就了华为的人才基础。
孙亚芳是第一批加入华为的知识型人才。1982年从电子科技大学获得学士学位后，她曾在各研究所担任过教师和工程师，是当时不可多得的高学历人才。1989年进入华为之后，她在各个部门都担任过重要的职务。
3年之后，工作能力突出的孙亚芳主动申请去一线做办事处主任。要知道在当时华为并不富裕的情况下，有一位能力突出的人才去办事处担任办事处主任能够给华为带来上千万元的利润回报，更何况孙亚芳是主动申请的，但是任正非竟然回绝了她，并且将她调往市场部培训中心担任培训教员。孙亚芳在培训中心待了一年，在这一年间，她成功地将数百位“游击队员”培训为“正规军”，这时任正非才同意她去前线作战。
后来，不仅孙亚芳迅速成长为“市场女杀手”，为华为的市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等各个方面的工作都做出了巨大贡献，成为华为的董事长，被她培训过的那些员工也都成长为华为的中坚力量，共同推动了华为的发展壮大。
在华为艰难发展时期，任正非不让孙亚芳从事能够直接创造经济效益的一线工作，而是去培训中心培养更多人才，体现了华为对于人力资本的重视，而华为随后在众多精英人才的助力下迅猛发展也印证了华为人才战略的成功。
华为从一开始就看到了，人才资本是实现公司价值和增值的基础。它坚持实行人力资本优先发展战略，并且通过大量体系的工作来落实这个战略，如明确人才的标准、建立起核心岗位的角色模型、完善干部管理体系、强化训战结合的员工培养方式等，构建与知识分子共创共享的价值链体系，吸引更多顶尖人才为华为的事业做出贡献。
2013年，华为启动ICT（Information and Communications Technology，信息与通信技术）学院校企合作项目，向全球在校大学生传递华为ICT与产品知识，鼓励学生参加华为职业技术认证，在全球范围内为社会及ICT产业链培养创新型和应用型技术人才。到2019年年底，华为通过ICT学院已经与全球111个国家和地区的各大高校达成合作，每年都会培养出上万名种子学员，其中有一部分种子学员会进入华为，华为因而不断获得人才供给。
到了2020年，华为坚持在人力资本上不断投入：在华为开发者大会2020上，华为宣布2020年要投入2亿美元推动鲲鹏计算产业发展；在Datacom线上认证发布会上，华为宣布未来3年要培养15万名Datacom认证工程师，构建起数通网络人才生态。
正是因为华为坚持在人力资本上“不计成本”地投入，为员工创造良好的学习成长和发展机会，才能把这么多的人才都召集起来，让他们坚持努力奋斗，在实现个人价值增值的同时，为公司创造更多的价值。
当今的中国正处于社会变革时期，人口结构变化、老龄化趋势及劳动力总数不足等问题逐渐突出，经济动能更多依赖人的智力。这也就意味着，一个企业要想长远发展，必须把人才当作人力资本去开发，对人才进行投资和教育也将成为企业必需的投入。
任正非曾在对新员工的讲话中提道：“我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼、打粮食的，讲究做实。”任正非的讲话揭示了企业经营的本质，企业发展组织与人才能力，应与自身的目标、使命和愿景高度统一。
华为始终坚持公司的发展是为了实现客户、资本、劳动者多赢，公司要围绕价值创造来对人才进行管理，培养出对客户需求有激情、有干劲并孜孜不倦地去实现的员工。人才体系的建立应该支持业务发展，人才发展也不应该脱离这个大方向。
现在很多企业都不吝惜在培训上投入，但是开展的培训项目很多都是应知应会的内容，培训效果很难达到预期。而华为公司把培训内容与专业技能、人才选拔、干部任用关联起来，让员工很乐意主动去学习。
华为的培训内容主要包含四大类：
一是职业技能类，通过自学方式进行，用任职资格标准来牵引，对岗位胜任能力提出明确要求。
二是产品知识、解决方案、流程类，通过自学+答疑+学习论坛+网上考试相结合的方式进行，需要特别强调的是，职能部门也要求学习相关知识，为业务部门提供更好的支撑。
三是观念转变类，主要通过面授，如课堂教学、研讨、答辩等。
四是战略能力类，主要通过训战结合的方式，在培训中构建类似实战的场景，让学员研讨或练习在该场景下处理问题的方式，并且通过即时反馈促动学员改变，最终学会“如何战”。
在人才发展方面，华为秉承“员工要对自己的成长负责”的理念。只有学习内容让大家觉得对个人发展和对业务绩效有用，大家才会有动力学习，并且学得更好，技能提升得更快，为客户解决问题的能力也会越来越强。
如今科技创新和迭代的速度越来越快，客户对产品的需求也在不断发生变化，在激烈的市场竞争中，企业要想实现可持续的发展，在人才队伍的建设上就不能简单地跟随现有业务，而应该具有战略眼光，提高前瞻性，加大战略性投入，构筑面向未来的技术及人才优势。
2016年，华为手机产品线总裁何刚在校园招聘中提到了“吓尿”指数，这是由未来学家科兹威尔提出的常被用于物理领域的概念，指的是将一个若干年前的人带到若干年后，他将被未来的科技、交通以及人们的生活状况“吓尿”。
华为根据目前的科技发展速度以及人工智能的发展进程，推断出下一个“吓尿”周期的世界将实现“人类思维和计算机科技相结合”，未来的万事万物全面智能化，人类即使肉体死亡，也能将思维、记忆、情感等投射到数字世界，在数字世界实现灵魂永生，而这些都需要全连接技术、人工智能技术等高新技术的支持。为了适应“人机结合”的新时代，已有多个企业专注于科研领域，储备了大量的科研人才，华为就是其中的代表。
何刚在招聘会上透露，当时华为17万名员工有近45%的科研人才的储备量，而在2006年到2016年10年间，华为在研发领域累计投入超过370亿美元，在全球设立了16个研发创新中心和28个联合创新中心，广泛吸收全世界的科研人才，为华为进军人工智能领域提供强大技术和研发支持。也正因为10年的投入和人才储备，华为已经实现了智慧手机、智能车载、智能家居、VR/AR/AI等领域的全连接技术的布局，而大量的科研人才将持续推进华为的智能“全连接”进程。
何刚在招聘会上表示，目前人均有2个数字设备，但在20年后，每个人将连接1000个数字设备，连接数量也将达到100000亿个。在这个过程中，网络运输和运算速度要全面提速，这也就意味着全连接技术、人工智能技术、安全技术等都需要大量科技人才来实现。华为将在这个关键的转折时期，做好全连接工作，做出人性与科技相结合的产品。不管是近期的多屏幕技术、芯片技术等，还是不远的将来华为将重点投入的全连接技术和人工智能技术等，都需要大量的研发人才来实现，为此华为扩大了招聘的领域，从多个维度来考量人才，多领域储备人才。何刚在招聘会上表示，只要是能力突出的毕业生，不管是电信专业、电子专业、计算机专业等对口专业，还是其他领域的研发人才，都能够有机会进入华为工作。
从华为2016年的招聘会可以看出，华为已经全面开启人才争夺大战，为终端储备创新人才，给未来输送创新力量，为下一个10年、20年发展多维度储备人才。
未来是大流量、大数据时代，在这样一个新时代里，华为要想一直保持优势，必须从更广的层面理解时代的发展。需要哪些技术储备、需要哪些人才，这都是无法准确预估的，因此，要想把握未来的动向，在人才储备上就需要瞄准未来，吸收多学科人才。
2019年任正非在经营管理团队内部讲话中称：“今年我们将从全世界招进20～30名天才少年，明年我们还想从世界范围内招进200～300名。这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”他还表示：“华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准。只要能做到世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。”华为很清楚，未来充满了机会，也充满了不确定性，要想一直保持行业领先地位，将来成为行业标准，必须在机会到来之前就做好充分准备，把未来可能需要的人才储备起来。等机会到来时，就能快人一步。
企业如何做好人才管理，这是一个复杂且开放性的问题，但是有一句话说得好：从一开始就选对人，省下的就不只是成本。