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一个企业能不能吸引人才、留住人才，不在于其是否有雄厚的实力，而要看它能为人才提供什么样的发展平台，企业的愿景和使命是不是能得到员工的认同。只有当企业的愿景和个人发展方向一致时，员工才可能真正不遗余力地努力奋斗，在实现自身发展的同时，帮助企业实现愿景。
IBM在给华为设计的关键领导人才发展项目中提出，在影响员工个人绩效提升的因素中，43%来自员工态度的改变。员工的态度包括员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度，组织愿景和团队氛围都会影响员工态度。
企业在经营管理的过程中，只有让员工认同企业的愿景，才能让员工积极主动地去工作，使其尽可能将自身才能转化为绩效，为企业创造出价值。
让员工认同企业愿景的前提，是要让他们充分理解企业的愿景。管理者要承担起向员工清晰地描述企业愿景的责任，让他们对企业有更为清晰的认识，激发出他们发自内心的奋斗欲望，这样企业才会有强大的凝聚力和向心力。
华为的研发人员早期开发和制造的产品曾经辉煌一时，但随着时代的变化、技术的不断进步，产品更新换代的速度越来越快，曾经风光的产品被新的产品和技术所替代，这些员工的工作从研发变成了后期维护，心理落差导致他们产生了消极情绪，逐渐找不到努力的方向。
于是1998年8月，华为成立了负责管理生命后周期产品的维护事业部，并且于次年年底启动了以构筑部门愿景为切入点的组织氛围建设工作。
为了能够使这些老员工认识到工作的价值，更好地适应新部门，维护事业部的主管提炼出了部门愿景，清晰地向全体员工描述了部门愿景，并且以此为基础规划出了员工发展通道。
维护事业部根据公司的远景规划和发展战略及部门的实际情况，构建了如下部门愿景：维护事业部的首要目标是成为世界一流的生命后周期电子信息设备的维护者。要以此为方向在公司内部逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。员工发展的方向是：维护事业部的人员将成为公司管理团队的“后备军团”。
另外，维护事业部致力于营造学习氛围，创建学习型组织。部门从工作需要出发，选定项目管理、财务知识和管理基础知识的培训作为营造学习氛围的切入点，倡导员工自主学习、自我培训，以榜样激发员工的学习积极性，鼓励员工结合工作学习。
由于当时维护事业部很多例行工作还没有操作规范，于是部门主管强调在工作中要逐步规范起来，整理出决策制定、事业部独立核算、品类管理接收、代理服务商管理等流程和操作指导书。
在明确组织愿景之后，这些老员工开启了自己事业的新篇章，坚定了自己前进的步伐，成为新时代的探索者。
华为的这些老员工之所以能够重新找到工作的方向，就是因为华为的管理者简单且真实地为他们描绘出了华为的组织愿景，让他们清楚地了解到他们所做工作的意义，也让他们明确自己的工作要达到什么结果，以及如何更好地实现他们所追求的结果。这样一来，不仅能够消除这些员工的负面情绪，也能减少他们在工作中可能出现的误解，顺利地实现共同的目标。
学习型组织之父彼得·圣吉说过：“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而组织愿景的力量源自共同的关切。”只有当个人目标和组织愿景达成一致、相互结合时，才能激发出员工全部的热情，让他们愿意为组织的愿景努力奋斗，集中力量去实现组织的目标。
华为内部曾经探讨过如何让公司的每一个组织有效地点燃员工的内心之火，经过长时间的整理，归纳出了以下几点：
第一，通过层层分解，将组织的愿景和目标化成许许多多可以操作、可以实现的小目标。每一个小目标，也许能点燃拥有不同想法的员工的内心之火：也许这一个小目标能点燃煤油灯，那一个小目标能点燃蜂窝煤，另一个小目标能点燃柴油灯。
第二，组织要去了解员工的心理和想法，拥抱员工，要知道员工的内在是煤油灯芯、柴油灯芯，还是电灯丝。也许他们自己都不知道自己的内在是什么灯芯，组织要帮助和鼓励员工认清自己的愿景和真正的想法，要鼓励他们努力实现自己的愿景，向他们提供实现愿景的机会。只要员工愿景的实现能够支持组织目标的实现，就应该受到鼓励。
第三，各级管理者要善于分析员工个人愿景与组织愿景的关系，帮助实现员工个人愿景与组织愿景相交叉的部分（有针对性地帮助员工找到做好组织工作的方法，战胜实现过程中的困难）。
企业要善于用组织的愿景牵引员工的工作动机，努力让员工个人发展目标和企业的目标达成一致或实现部分交叉，这样更容易激发员工的工作热情，促进员工成长。
现在很多企业都会面临人才流失的问题，有不少企业为了留住人才用高薪聘用，但效果并不好。为什么留人这么难呢？
华为曾经在公司内部做过员工调查，发现对于大部分员工而言，薪酬福利虽然是一个吸引人的因素，但是在选择工作时，他们还会考虑组织的文化、工作氛围、公司发展前景、个人发展前途等因素，其中，个人发展前途是员工们关注的核心。如果员工在一个公司中长期看不到上升空间，认为自己在这个公司的发展潜力有限，很有可能选择离开这个公司。
为此，华为提出了“创造让优秀员工脱颖而出的机制”，各级主管与员工共同探讨，前瞻性地做好员工职业生涯规划，明确员工的发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现，让更多优秀人才能够长期为华为所用。
华为多次提到要以机会牵引人才，所以公司内部为员工提供多个发展通道，并且从5个方面为员工做好职业生涯规划与干部梯队建设，牵引员工看到机会，让员工朝着目标奋力前行。
第一个方面，培育后备梯队，以梯队建设促进团队活力。根据华为的战略规划，不断加强后备队伍建设，促进技术专家与管理人才的成长，是华为重要的人力资源战略。
第二个方面，建立完善的内部岗位调配制度，为员工的职业生涯发展提供发展通道，为优秀员工的流动创造条件，使公司的人才队伍处于持续激活的状态。
第三个方面，建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度，规定各级主管每年都要与员工就其在公司内部的职业发展进行双向交流。
第四个方面，坚持推行任职资格认证，提供同一职位的不同专业水平阶梯，这也意味着华为为员工提供了更多职业发展选择，除了往管理层发展，员工还能够选择在专业技术领域深入发展。
第五个方面，做好职业生涯规划不仅适用于核心业务部门，同样适用于行政后勤服务部门，满足员工除养家糊口的物质需求之外对于职业发展的愿望，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。
华为为员工做好职业生涯规划，也就在员工面前放好了一架职业发展的梯子，引导员工明确个人的发展目标，促进员工在工作中不断成长与发展，进而推动公司成长和发展。
相较于很多大企业，华为能够吸引行业顶尖人才的一个尤为重要的原因是华为愿意给员工更多发展的机会。
35岁的乌克兰人Grygoriy毕业于名校金融系，做过企业会计，也当过政府税务检察官，但由于乌克兰哈尔科夫区域经济不景气，为维持生计，这名高才生不得不开起了出租车。2015年5月，一次偶然的机会，Grygoriy正式加入华为，岗位仍然是司机，但对Grygoriy来说，他真正的愿望是成为华为的工程师。
Grygoriy每天的工作就是接送华为的工程师到各个站点进行巡查，但是他在完成往返接送的职责之外，还会跟在华为工程师的身后，帮忙拿电脑、拎设备，换取学习的机会。因为他的热情好助，站点工程师们都愿意耐心地为他讲解相关知识；也因为他的勤学好问，他很快就完全熟悉了站点的工作流程。
Grygoriy作为司机加入华为项目组的那一年，华为的项目组因为频率问题有过停滞期，也因为加快速度搬迁站点有过紧张的冲刺期。Grygoriy全程参与了整个项目过程，在不断的学习和沟通中，Grygoriy逐渐掌握了成为一名工程师要具备的基础技能。
2016年，华为在乌克兰的业务快速增长，于是在乌克兰代表处加大了招聘力度。在招聘过程中，华为代表处PMO（Project Management Office，项目管理办公室）主管收到了区域经理对Grygoriy的推荐。虽然早已了解过Grygoriy的事迹，但因为从司机转为站点工程师的跨度过大，PMO主管不敢贸然录用他，于是立即召集人力资源部主管一起讨论，最后根据公司的规定，不管应聘者来自何地，有何种经历，只要能够胜任这份工作，就能够不拘一格地选拔使用。
大家一致同意给Grygoriy做工程师的机会，但对于他的考核也非常严格。在考核现场，招聘官发现Grygoriy对于站点流程、设备安装、货物管理等事宜的熟悉程度远超在这个岗位上工作两年的老员工，于是Grygoriy成功地成为一名初级工程师。而后Grygoriy因为个人能力突出，接连担任重要职责，最终被提拔为一名真正的站点工程师。
在成为华为的工程师后，Grygoriy难掩激动的心情，他说：“我很感谢项目组那么多愿意帮助我的人，也感谢公司。我觉得华为是一家领先的公司，它培养自己的员工，提供很多的可能性。”
华为不仅能够为中高级干部提供事业发展的机会，也能给予基层员工通过战斗成为英雄的机会。通过业务机会牵引人才发展，把组织成长和员工发展机会联结起来，不仅能够将优秀人才聚集在华为，也能够使得整个公司的组织氛围受到正向的激励，使公司呈现欣欣向荣、奋发向上之态。
员工的责任感，是企业的防火墙，是员工能否坚持努力奋斗的重要影响因素。如果员工的责任感不强，就不可能踏实工作，工作效率和质量也会难以保证。所以，一个企业要想健康持续地发展，必须想办法让员工保持对工作的责任感。
要想成功激发员工的责任感，需要让他真正明白工作的价值和意义，让他感觉到他的工作成果能得到认可，让他拥有集体和个人的荣誉感。
荣誉感是非常有效的长效激励方法，一块奖牌给员工的荣誉感，往往会比直接发一笔奖金带来的激励效果更持久。荣誉感能够促使员工自我激励，为团队持续创造价值提供源源不断的动力。
华为是一个很重视激励的公司，在《人力资源管理纲要2.0总纲》中提出了“二三”主张：用好两个动力——物质激励和精神激励，管理好三类对象——干部、组织和人才。比物质奖励更重要的是精神激励。常用的精神激励方式，是让员工获得荣誉感。
华为很喜欢发奖，而且很讲究仪式感，每年都会举办市场部大会，会议大半时间都用来发奖。各种奖励名目繁多，奖励方式也很多样，其中最值得一提的是各种金牌奖。
金牌奖分为金牌个人奖和金牌团队奖两类，金牌个人奖是按照100∶1评选出来的，金牌团队奖是按400∶1评选出来的，金牌个人中的优秀代表可以在华为总裁办的天鹅湖畔与任总合影。
数据显示，2016年评出了1777名金牌个人，505个金牌团队。2017年市场部大会发出了360多个奖项，获奖部门和个人达到887人。到2018年，华为已有1.2万人获得金牌个人奖。
“明日之星奖”是华为另一个很重要的奖，通过民主投票评选出获奖者，最开始是各部门按照员工总数20%的比例进行评选，后来公司将比例提高到25%。到2018年，累计已经有14.8万人次获奖，2018年员工总数是18.7万人，有7000多人3次获奖，累计获奖人员占到了员工总数的80%。
另外，在华为“心声社区”设有荣誉殿堂，每个员工都可以在那里查到自己在华为获取的荣誉、自己所在部门获取的荣誉。在华为，院士称号也是一种荣誉，院士可以配两个助理，一个事务助理、一个技术助理，出差可以坐公务舱，每年还会有50万美元的研发经费和10万美元的会议费。
华为通过发奖、表彰、给予荣誉称号等方式，给获奖人员和获奖团队一种荣誉感，不仅能激发他们的工作热情和责任感，也向公司其他人员传达了“只要努力奋斗，就有机会获得同样的荣誉”的信息，激励更多的人去努力奋斗。
对一个组织而言，组内成员拥有集体和个人荣誉感，能够提高团队的凝聚力，能够鼓励员工去挑战更高的目标，激发组织与员工群体持续创造更大的责任感和内在动力，让大家向着一个共同的目标前进。