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华为发展到今天，人才队伍越来越多元化，工程商人、科学家、数学家、物理学家、思想家……随着业务的发展，人才队伍的结构也在不断进行调整。为了能充分发挥各类人才的价值，华为根据业务发展的实际需要，不断审视各类人才在价值创造中的作用，对人才进行分层分类，实现差异化的人才管理。
企业对人才的价值定位，一定程度上决定了企业能够吸引和留存什么样的人才。要实现企业的长远发展，对人才的价值定位必须准确。当然，对人才的价值定位是一个持续的、动态的过程，在不同的业务阶段或不同的发展时期，企业对人才的价值定位也是需要不断调整的。
华为在发展早期，需要的不是科学家。但如今，在外部技术环境越来越动态变化的情况下，华为不仅需要工程商人、操作类员工等，还需要科学家、思想家。华为的轮值CEO徐直军曾说：“走到今天，华为人才应该是多元化的。过去我们强调做工程商人，那是很多年前；走到今天，我们既需要工程商人，更需要科学家，不是人人都被要求做工程商人的。Fellow（华为内部最高级别的专家）队伍也是多元化的，未来有思想家、有科学家，也有工程商人。比如，朱广平就是一位思想家。”随着公司的发展，华为根据业务不断调整不同人才的价值定位，这也是华为能一直保持与时俱进能力的重要原因。
华为从创立至今，经历了不同发展阶段。
在创业初期，华为的目标是活下去，没时间考虑长远发展，所以那时候华为最需要的是有努力拼搏和奋斗及吃苦耐劳精神的工程商人。任正非在那个时期提出：“华为就是要发展一批狼，要具有敏锐的嗅觉，以及不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识。”
到了快速发展阶段，华为开始聚焦全球发展业务，在全球100多个国家设立了办事处，对人才的定位是：能持续奋斗、打胜仗，能持续在主战场做出成绩。任正非提出：“各级主管均要从主战部队中的主战人员中选拔，选有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人，均从主战人员成长起来。”
到了稳健发展时期，华为的人才构成呈现多元化，包括各类研发人员、市场销售与服务人员、生产人员、管理人员。如今，华为已经处于通信行业领先地位，未来发展注定要探索“无人区”，充满了不确定性。任正非提出：“应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃、思想开放的青年才俊。”在这一阶段，华为需要的是能创新、有思想、敢于探索和突破的多种类型的人才。
华为的人才需求的变化，体现了它对不同人才的价值定位的变化。站在现在回看华为的发展，可以发现这种动态的人才价值观，对华为的发展是很有用的。
在华为公司《人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中，明确提出要“识别不同人才群体的贡献性质与管理特点的不同，用科学的人才分类构建差异化管理基础”。识别不同人才群体的贡献性质，其实就是要明确不同人才的价值定位。通过明确不同人才的价值定位，能够明确关键岗位的关键人才需要具备哪些核心能力。
干部要能够洞察客户需求，捕捉商业机会，推动业务增长，要对不确定性环境下的业务决策负责。
专家的主要责任是解决问题和进行专业创造，能够为不确定性环境下的业务开展提供专业的能力支持。
职员的工作是认真执行、高效支撑，保证确定性工作的准确、及时和高效。
操作类人员需要按确定的规则完成基础操作工作，要有强烈的责任心，能够借助自身的经验积累来保证工作的质量。
外部合作人才的主要价值是补充和拓展公司的业务能力，能帮助公司快速汇聚业务能力、增强面向业务周期的组织规模弹性。
明确不同人才的价值定位，识别不同人才群体的贡献性质，不仅有利于真正做到“人成其才，人尽其才，才尽其用”，而且通过对各类人才进行科学的分层分类，能明确具体岗位的任职资格要求、绩效考核标准和培训体系，推动各类人才根据公司的战略目标不断提升自身专业技能，帮助公司实现价值创造。
面对未知的未来，华为提出要实现更为科学的管理，构建面向未来的人才结构。经过多年的人才引进和人才培养，华为逐步建立起了人才生态圈。华为根据人才在公司战略实现中的不同价值定位，按其所承担的责任性质对人才进行分类，并且依据能力和所承担的责任对各类人才进行分级，逐步形成了符合公司发展的人才金字塔结构。
华为人才金字塔涵盖了公司所有员工及金字塔外部的优秀人力资源，包括顶部的思想领袖、战略领袖，主体部分是商业管理者、职能管理者、业务专家、基层管理者、业务骨干、基层员工，以及为未来战略实现储备的管理高潜人才和技术高潜人才（见图1.1）。
图1.1 华为人才金字塔
人才金字塔中的不同人才在组织中有不同价值贡献，不同层级之间通过明确的分工与合作，实现组织的价值创造和长远的发展。顶端部分的思想领袖和战略领袖对公司的发展规划和战略规划起着至关重要的作用；商业管理者、职能管理者、业务专家凭借自身丰富的经验和领导力，践行公司文化和价值观，影响公司未来发展；基层管理者、业务骨干、基层员工是人才金字塔的底座和基石，是公司战略的执行者，也是培养上层所需各种优秀人才的沃土。
在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家，“Fellow”是华为内部最高级别的专家。比如说，某海外研究所的所长是22级，但是研究所里的“Fellow”级别在22～24级，比所长要高。所长出差乘飞机不能坐公务舱，但“Fellow”可以坐。工资待遇，这些专家可能比所长高。
除了给“Fellow”很好的薪酬回报，华为还在荣誉感等方面给“Fellow”以精神激励。美国加州大学伯克利分校有一个政策，如果某教授获得了诺贝尔奖，学校便给他一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，明确地写着“NL”（Nobel Laureate，诺贝尔奖得主）。
华为借鉴了加州大学伯克利分校的政策，评选出第一批“Fellow”时，定了一个政策，规定“Fellow”可以坐飞机公务舱。当然，实际上这些“Fellow”很少坐公务舱，但这是对他们能力极大的肯定。
企业发展到一定规模后，在人才的管理上会出现很多问题，人才金字塔的管理思路和机制，能够针对性地解决不同人才的问题，实现分类分层管理，充分激发员工的积极性和创造力。
华为根据业务和管理变化，针对性地管理各类人才，激活各级队伍。对基层员工坚持以结果为导向，强调踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，按贡献分配价值，贡献多，就多拿钱。在对干部的管理上，华为实行“三权分立”的管理制度，将建议权、评议权、否决权和弹劾权赋予不同的部门或团队，保证干部任用和员工激励的客观性、全面性和公正性。
传统的人才金字塔反映了传统企业的结构，工作职责从一个点自上而下进行扩散。在海量连接出现之前，这种传统的人才金字塔的优点显而易见：有秩序、有层级，分工明确，效率高。然而在大流量、大数据时代，传统的人才金字塔已无法适应时代的发展。它过于封闭，与外界没有能量交换，层级严密，不利于创新。另外，它的塔尖太窄，只能容纳少数人，容不下更多人才，不利于思想和观点的交流与碰撞。
随着现代信息技术的不断发展，越来越多的企业改变了组织模式和办公方式，更加重视将人才的智慧和思想转化为企业的竞争力，传统的人才金字塔结构已不能满足企业发展对人才需求的变化。华为在发展过程中也遇到过这样的问题，并且一直寻求解决方法。
早在2016年，Gartner公司就预测互联网企业的办公模式将逐渐转变为移动办公，以往传统的办公桌和办公室的概念将逐渐被取代，办公人员可以摆脱时间和空间的束缚，根据个人时间和所在地更为自由地处理业务。这种打破传统组织工作模式的办公方法使得办公人员更加轻松有效地处理工作。更重要的是，互联网企业需要的是最顶尖的“大脑”，这种打破格局的办公方式有利于企业集结全球的智慧，推动企业的发展。2020年因为新冠肺炎疫情倒逼，线上办公已然成为众多企业的选择。
IBM是首先打破传统人才金字塔的公司之一。2011年，IBM就开始大规模推行“云端”办公计划，公司内30%的员工办公模式改为远程办公。新技术手段使得越来越多的远程协作变成了现实，随着这种“云端”办公的趋势不断发展，IBM在初步实践形势大好之后将公司的员工与办公桌的匹配率从4∶1提升到12∶1。伴随着人才结构的改革，IBM逐渐体会到“云端”办公带来的便利，足不出户员工就能够和同事协同完成工作任务，省去了路途的奔波和时间的浪费，公司也能缩减部分办公成本，将更多的资金投入高端人才身上，将他们的智慧转换为指导公司发展的思想和战略。
华为是国内企业中最早跳出传统经营思维的公司，率先走向移动信息化，转向互联网平台模式。现在华为还处于变革时期，已经可见的成果是各地专家、科学家的协同工作越来越方便，集结他们智慧和思想的战略计划越来越完善，创新速度越来越快。信息技术的发展为华为员工创造了能够仰望星空的环境，也加快了打破传统的人才金字塔的速度，推动了公司的发展。
2016年，任正非提出要炸开金字塔，他说：“我们要把人才金字塔顶端炸开，这样内生的领军人物才会‘倍’出，外延天才的思想才能云集。要让勇于创新的员工成为公司的未来领袖，让更多商业领袖、战略领袖和技术领军人物能够站在大流量、大数据时代的塔尖上，与外部专家、学者、标准组织、产业组织广泛交流，开放创新，在交流中摩擦出全新的火花，共同迎接世界性难题的挑战。”通过炸开金字塔，华为的人才结构更加多元化，公司发展可以依靠的人才范围也扩大了，更利于开放创新。
华为西欧地区部总裁彭博在华为首届欧洲人才峰会的演讲中，向来自英国、法国、德国等国家的技术、金融领域的顶尖人才、科学家及100多位代表，进一步阐述了华为“构建开放型人才金字塔”的理念。
2016年，华为在英国伦敦举行了华为首届欧洲人才峰会。“在欧洲，为欧洲”是华为的商业生态理念，华为致力于成为欧洲最具有创新精神的国际化公司。欧洲一直以来都有丰富的科技人才资源，许多发明和专利也都处于国际领先水平，丰富的人才资源为技术创新提供了极大的支撑。
华为西欧地区部总裁彭博分享了华为的欧洲人才战略和愿景：“人才战略是华为欧洲战略非常重要的一环，人才获取、培养和使用是华为落地欧洲战略的关键。华为希望以独特又全球适配的价值体系吸引和激发人才，为华为、欧洲和全世界创造更大价值。华为未来的发展仍取决于我们能否吸引并用好合适的人才，因此，我们致力于打开人才金字塔塔尖，不拘一格降人才，打造一支高水平的人才队伍。我们深知，找到优秀人才并非易事，但只有优秀的人才才能将华为打造成全球一流的企业。”
彭博指出，华为不仅要广纳人才，更要发展人才。例如，“未来种子”项目是华为在全球开展的大型重点项目，旨在培养ICT人才、STEM[Science（科学），Technology（技术），Engineering（工程），Mathematics（数学）]领域优秀大学生的专业技能，增加其就业机会。参加项目的学生将前往华为深圳总部了解华为的全球化企业文化，并且接受行业顶尖专家提供的ICT技能培训。目前，华为已在全球80多个国家开展该项目，这充分诠释了华为“培养STEM技能，促进STEM领域就业”的目标。
作为全球领先的ICT企业，华为积极搭建平台，帮助STEM领域的年轻人充分施展才能，促进就业。华为首届欧洲人才峰会展示了华为在研发、财经等领域对高端人才的战略和需求。在当地政府和高校的支持下，华为打造开放的产业生态，构建面向未来的开放型人才金字塔的理念将践行得更加顺畅。
与此同时，华为在全球广泛建立能力中心和人才中心，以“贴近人才建能力”的策略践行开放式创新和开放型人才金字塔的理念，激发组织创新活力。