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企业所有的价值创造活动都要通过人来完成，如何才能激发人的主观能动性，让他们更好、更有效率地完成价值创造工作呢？最好的方法是从人性出发，通过合理的人才管理机制去激发人的创造力。“以奋斗者为本”是华为的人才管理哲学，华为充分肯定奋斗者的价值创造，让他们得到应得的利益、足够的发展空间和合适的才能展示平台，保护他们的奋斗激情，从而进一步激发他们的创造力，使公司获得源源不断的发展动力。
作为一个有近20万名员工的公司，华为部门众多，而且每个部门的考核方法不同，员工的思维方式也不同。能把这么多员工凝聚在一起，共同为公司的目标奋斗，得益于华为拥有统一的价值观：对外“以客户为中心”，对内“以奋斗者为本”。
“以奋斗者为本”是华为人才管理的核心理念。要充分理解这个理念，首先需要弄清楚“奋斗者”的含义。奋斗者与通常所说的“劳动者”不同，劳动者是只要付出了劳动，就要有回报的人；而奋斗者则是要能为客户做出实际贡献，为公司创造出实际价值的人，强调的是为了最终结果而奋斗。
在华为有一个说法，那就是改变自己命运的方法只有两个：一个是努力奋斗，另一个是做出贡献。华为并不会以岗位来衡量一个人对公司的价值，只要你能满足公司的要求，坚持努力奋斗，为公司发展做出贡献，你就是奋斗者，就可以分享到公司成长带来的红利。现在很多公司在校园招聘的时候，对不同的岗位设置不同的起薪，技术岗位通常会比管理类的岗位起薪高。但是华为给的是统一的起薪，如本科生9000元/月，研究生12000元/月，不会以岗位来区分。华为认为，每个岗位都能为公司创造价值，而且只有各个岗位均衡发展，才能实现公司的持续发展。
华为坚持“以奋斗者为本”“绝不让雷锋吃亏”，让奉献者得到合理的回报。华为通过事前建立评价分配的标准，引导员工先作为，努力实现目标，然后根据分配的标准，对人才创造的贡献给予及时回报。
华为从20世纪90年代中期就开始推行绩效大排名，做法是：让每个部门对自己员工的绩效进行排名，汇总之后，再由上级部门对所有员工进行一次公司范围内的大排名，排名前20%的员工会被公司作为重点培养对象，进行加薪升级。这样的做法虽然耗时费力，但是对于激发员工的创造性有很大的作用。
在华为，只要奋斗就可以收获到好的结果，得到合理的回报，这些回报是可以看得见的。开拓海外市场是一件很困难的事情，但是有大批的华为奋斗者们仍然愿意前往一线，去艰苦的地方开疆拓土，为什么？因为他们相信奋斗了会有回报，事实证明也是如此。在海外市场经历过磨炼的奋斗者们，不仅得到了成长，也能收获丰厚的回报，年收入百万元的大有人在。
华为的员工，经常会因为一个电话就要飞往埃及、利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落，而且一去，不会是十天半月，通常情况会是3个月到半年，往往是在最贫困、最艰苦的环境中做事。当然，公司不会强迫人去，员工可以选择不去，但绝大多数的奋斗者都不会放弃这样的机会。
“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股、多分红，为什么不去呢？”邱恒说。
“只有最优秀的人才能被外派到基层。”郭平说。
在非洲工作3年的员工家属表示：她的先生在非洲工作期间，每天工作到凌晨两三点，忙到没时间陪她过春节。但她也承认，虽然华为对员工的工作要求的确严格，但确实提供了高额报酬。
华为给在海外市场“拓荒”的优秀人才优厚的薪酬回报，给他们成长锻炼的机会，培养出了一批又一批能打胜仗的少壮将军，让华为有能力到世界各地“开疆拓土”。
坚持“以奋斗者为本”的核心价值观，让华为拥有了一大批在各自岗位艰苦奋斗的人才。如今在世界的各个角落，高原、沙漠、战地、疫区……都可以见到华为人奋斗的身影。
尺有所短，寸有所长，每个人都会有自己能力的长板和短板。在工作中，一个人没办法解决所有的难题，所以需要团队的力量。在企业发展中，个人的奋斗只有融入群体奋斗中，才能为企业创造最大的价值。
群体奋斗是华为文化的真正内核。在华为成立初期，任正非就曾经说过：“下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体要有良好的心理素质。别人干得好，我们为他高兴；他干得不好，我们帮帮他。这就是群体意识。”在激烈的市场竞争中，依靠群体奋斗更容易获得成功。在华为市场部有一个很著名的口号——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，它很好地表达了群体奋斗的内涵。
2011年，华为的徐海明在K国负责一个光纤海缆路缆项目，但因为友商的干扰，以及对融资优惠存在争议等问题，华为与客户签署合同后一直无法落实融资。为了解决问题，徐海明充分发挥项目组各个成员的作用：让技术专家到现场澄清方案；让项目组成员在银行和K国政府之间斡旋，推动融资谈判；让会法语的客户经理去K国各地考察，积极响应客户需求；让网络维护专家去K国各地保障客户网络，提高客户网络质量……在项目组全体成员的努力下，团队克服了所有困难，很快就启动了项目。
在K国的项目中，华为的相关员工凭借自己的专长和互帮互助的团队精神实现了团队的目标，正如任正非所提倡的，“时代呼唤我们要融入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。”华为使得各有所长的团队成员尽己所能，在团队中优势互补，减少了人力的无谓消耗，提高了团队的效能。
在一个大数据项目中，华为的30多名员工和多位银行工程师一起组建了联合开发团队，朝着共同的目标开始了工作。
大数据项目非常复杂且“难搞”，项目组每天都要解决各式各样、层出不穷的问题。当时华为团队要将相关的银行业务数据写入华为研发的平台中，但是银行业务的数据处于实时更新状态，华为需要快速研发出一个消息处理平台，先缓存客户的数据消息，再存入新的平台，保证消息不丢失。
按照以往的工作模式，华为团队会组织几个工程师用一个月的时间研发新的平台，但这次情况紧急，客户要求在一个月之后就要进行POC测试（Proof of Concept，为观点提供证据，是针对客户具体应用的验证性测试），因此常规的研发已经来不及了。于是华为项目组的各个成员经协调之后，在各自负责的领域出力，该编程的编程，该与客户对接业务的对接业务，该做测试的做测试……最后在规定时间内完成了平台开发，并且通过了客户的POC测试。华为项目组成员都自发地鼓起掌来，为团队的力量欢呼。
比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”华为也越发意识到建设能力互补的团队是生存发展的基本条件之一，因此，任正非向华为人强调：“希望你们成为大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样你就能充分地利用公司资源，你就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。”
华为非常重视群体奋斗的力量，它坚信尊重员工的个体差异、充分发挥员工所长，优势互补、生龙活虎、团结有序，才能满足公司在各种经营形势下及各种业务场景中对人才的需要。华为一直推崇群体奋斗，但是仍然呼吁“需要英雄主义”。
华为在《人力资源管理纲要2.0总纲》中明确提出，公司鼓励集体奋斗中的“个人英雄主义”。
“根据业务特点和贡献实质，做好鼓励集体或个体的导向、取舍或平衡。个人成功的评价首先要基于其对部门及公司集体成功的贡献，而在评价公司与部门的集体成功中也要识别驱动成功的个体英雄。要回归不同业务的管理特点，针对不同业务特点及不同层级/类别的员工贡献特征，做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义间的激励导向与取舍。”
这里的英雄主义是指一种精神，鼓励员工要有成为英雄的心，正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，只有想当将军的战士，才能在面对困难的时候勇往直前，百战不殆，华为需要的就是这样一群人。鼓励集体奋斗中的英雄主义，能给员工创造出一种使命感，激励他们不断奋斗，在关键时刻做到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
每个人都会有欲望，有想要追求的事物，这是天性。如何利用天性来管理好员工，并且让他们为企业创造价值，是一家优秀的企业必须要解决的问题。
任正非曾说：“欲望其实是中性的，在很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制，构成了华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”华为的人才激励机制，就是建立在对人的欲望的剖析和深刻理解上。
马斯洛需求层次理论把人的需求分为5个层次，分别是生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求和自我实现需求，人只有在满足低层级的需求后，才会去考虑追求更高层级的需求。华为的激励机制，就是针对不同层级的需求而设置的：通过绩效薪酬管理制度满足员工生理的需求，实施末位淘汰制来对应安全需求，利用非物质激励来激发他们追求愿望、使命和自我实现。
一方面，通过将弹性薪酬包和公司的主要经营指标挂钩，让做得好的组织分到更多的钱，让做得差的组织少拿钱，激励各个组织都努力去奋斗。另一方面，通过奖金管理来拉开收入差距，奖金分配向高绩效者倾斜，进而激发员工的干劲，提高绩效。
另外，通过“获取分享制”，也就是奖金和股权激励，让员工也能分享企业的利润，拿多少按照贡献大小来算，这样不仅保证了公平，而且让员工变得更有动力。
华为始终认为，只有淘汰落后的人，逼着大家前进，才能让优秀的人快速成长起来。华为将末位淘汰制融入日常绩效考核体系，裁掉一些不奋斗、不能胜任的人，激活了整个团队，使华为在发展过程中能一直保持活力。
2017年，在网上有一个华为员工“34岁退休”的传言，引起了很多人的关注和热议。
对此，任正非表态：“网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他支付退休金……当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗的员工，问他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你们？还是要艰苦奋斗，不奋斗就不能为客户创造价值，而不能为客户创造价值，公司就自然完蛋了。”
任正非曾多次对员工强调：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”任总很清楚，如果不淘汰那些习惯坐享其成的人，对奋斗者来说是不公平的，长此以往，会影响他们的积极性和创造性，不利于公司的长远发展。
“金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”为了激发员工的创造力，华为在物质激励的基础上，还有非物质激励方式，主要是机会和荣誉。
华为认为对员工最大的关爱就是给他们机会，给他们去前线锻炼的机会，给他们去战场立功的机会，给他们升级加薪的机会。
此外，华为还建立了荣誉激励制度，对优秀员工进行表彰，员工的获奖信息会记入荣誉档案，这样不仅激励了获奖员工持续奋斗，还能鼓舞员工士气、让英雄“倍”出。
华为认为，认可成就是一种重要的日常管理行为，所以在华为人力资源部下面专门设立了一个荣誉部。荣誉部的职责之一就是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，遵照“在合适的时间，利用合适的方式，奖励该奖励的事，奖励该奖励的人”的原则，建立和不断完善荣誉奖管理制度。
“天道酬勤奖”和“蓝血十杰奖”是两个比较有代表性的奖。
“天道酬勤奖”是2008年推出的，表彰对象是在海外累计工作10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的国际派遣人员，以及全球流动累计10年或在艰苦地区连续6年承担全球岗位的外籍员工。奖牌是水晶做的，印有那双著名的芭蕾舞者的脚，上书罗曼·罗兰的名言：“伟大的背后是苦难。”当年获奖人数仅有17人，现在获奖人数已达到4000多人。
“蓝血十杰奖”是2013年推出的，是华为管理体系建设的最高荣誉奖，用来表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献、创造出重大价值的优秀管理人才”。这个奖项的获奖者既有在职员工，也有离职员工，还有华为的IBM顾问专家。
华为通过一系列激励机制，鼓舞了士气，唤醒了员工的内在驱动力，激发了他们的创造力。