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当今社会，企业之间的竞争归根结底都是人才的竞争，人才是每个企业都在争取和培养的资源。在大学生还很稀缺的20世纪90年代，任正非就经常到各大高校寻找人才。现在，华为每年都会通过各种渠道吸引人才，并且逐渐建立起自己的人才生态圈。
在华为，每个人都有成为英雄的机会。
在华为，有“85后”的海外研究所所长，也有“90后”的大国分公司CFO；有入职4年的软件总工程师，也有毕业一年多的5G子项目领导者；有学化学的成为代码高手，也有光学博士成长为路由器专家……在对待人才的问题上，华为一直都“不拘一格降人才”，只要你有贡献，能为公司创造价值，不管你是什么学历、在什么岗位、任什么职级，你都可能成为公司的英雄。
2018年，华为高级副总陈黎芳在寄语新员工的讲话中说了一个关于英雄的故事：
在中途岛战役中，让美国在战争中获胜的英雄人物是一位很特别的年轻人，他叫约瑟夫·罗切福特，当时担任夏威夷情报站的站长。说他很特别，是因为他的经历很特别：他毕业于美国一所文理学院，曾经立志要当海军航空兵，结果却被分配到亚利桑那号战舰擦甲板。理想落空了，他郁郁不得志，没事可做时就在船上玩填字游戏打发时间。幸运的是，舰长并没有因此惩罚他，反而把他推荐给海军密码破译组，因为他玩填字游戏实在是玩得太好了。在日本计划进攻中途岛之前，正是因为这位天才的灵光一现，破译出了日方的信息，帮助前线将士在这场战役中以少胜多，这场战役才成为太平洋战争的转折点。
陈黎芳说，这个故事让她很有启发：首先，作为管理者，要识别、选拔好人才，对人才不能责备求全，而要能看到他的优点，并且让他能够在最佳位置发挥最大价值，这也要求管理者有容人的肚量；其次，对于员工，尤其是新员工，要清楚即使身为千里马，也只有先跑起来才能让公司看到你的价值。
“六亿神州尽舜尧，遍地英雄下夕烟。”华为激励集体奋斗中的个人英雄主义，英雄不问出处，不要责备求全，只要能为公司做出实际贡献，不完美的英雄也是英雄。正因为有这样的英雄观，华为19.4万名员工始终保持奋斗的激情，组织始终充满了活力。
华为一直保持着非常开放的态度来接纳包容各种类型的人才。任正非认为历史上曾出现过很多超前于时代的人才，他们往往不能被组织接纳，他们的奇思妙想也曾被认为“异想天开”，不适合组织，但回过头来看，很多组织正因为没有接纳这些看似不靠谱的人才才错失了很多机会。因此，华为坚持以平等的态度对待那些一时不被看好的“歪瓜裂枣”，任正非还以航天之父科罗廖夫和布劳恩为例来加以说明。
任正非说：“我们要信任一些引领未来的科学家。世界上有两个航天之父，一个是苏联的科罗廖夫，另一个是美国的布劳恩。这两个人中，科罗廖夫领导了苏联的航天事业，他曾经被斯大林判处死刑。布劳恩是纳粹分子，是德国纳粹党卫军少校，按道理也是死刑犯。你想，全世界的航天事业竟然是两个死刑犯在竞争，这两个国家多么伟大！华为的心胸要更加宽广，更加信任走向未来世界、走向不确定性过程中出现的黑天鹅。我们有更多人理解这些人，我们才有未来。”
1930年，科罗廖夫加入了苏联科学家尼古拉创建的火箭爱好者小组，开始研制火箭与发动机。没过多久，科罗廖夫就显现出他在航天领域天才般的过人能力。他在1933年提出要研发出以新式的液体燃料火箭发动机代替螺旋桨发动机组的新式飞机。虽然在当时这是一个非常大胆的设想，但最后科罗廖夫初步实现了他的设想，将新式发动机安装在PP-1型滑翔机上。
科罗廖夫当时的主要工作是研制航天式火箭，但他在工作的同时仍然坚持将液体燃料火箭发动机安装在滑翔机上的探索。正当他的航天梦想有了新的突破的时候，他遭遇了一场无妄之灾，肃反扩大化使他被判死罪。幸好著名飞机设计师图波列夫多次向苏共中央提出请求，科罗廖夫才得以脱离死牢，转到重犯监狱，重新开始研制火箭。
科罗廖夫在牢狱中毫无行动自由，身为囚犯，每天工作时间长达12小时，航天事业的进展受限，但科罗廖夫仍在这种情况下完成了苏联第一代导弹和中程导弹的研发，他设计的PP-318-1型火箭飞机也实现了2900米高空的飞行。
第二次世界大战结束之后，科罗廖夫终于离开了牢狱。由于他完成了多个超前的火箭、飞机的研发工作，他出色的能力被斯大林认可，于是被斯大林判处死刑的科罗廖夫在10年后得到了斯大林的接见，并且被斯大林奉为座上宾。
也因为得到斯大林的重用，科罗廖夫得以领导苏联的航天事业。1947-1953年，科罗廖夫仿制和自行设计的近程、中程、远程和战术导弹发射成功。1957年，苏联首枚洲际弹道导弹P-7试飞成功。紧接着，科罗廖夫抢在美国之前实现以捆绑火箭的办法利用运载火箭成功发射了人类第一颗人造地球卫星，这一事件也成为人类进入航天时代的重要标志。
斯大林重新接纳了被判处死刑的科罗廖夫，让他引领苏联的航天事业。善于发挥人才的价值，以超前于时代的人才的智慧推进事业发展，这正是任正非推崇的人才管理必须不拘一格的用人理念。
华为在人才管理中，始终把优秀人才的获取和激发、人才队伍的新陈代谢视为公司能取得长久成功的关键因素。华为鼓励员工在岗钻研，尊重和鼓励专家积极贡献，提倡工匠精神，增加操作类员工的贡献价值感，建设努力创造、专业精深、能支撑公司业务发展和技术进步的专业团队。
华为坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针，激励优秀人才去钻研和探索。每年华为都会把收入的10%～15%投入创新研发中，2019年的创新研发投入达到了1317亿元。研发工作包括两个方面，一个是开发，属于“小改进”工作，是为了优化、简化流程，保证产品质量和效率的提升；另一个是研究，属于“大建议”范畴，结果具有不确定性，但公司鼓励员工去探索。值得一提的是，对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值——0.5，表示允许有50%的失败，给员工足够多的时间去试错。而一旦找到可以突破的点，就加大研发投入，加大火力去攻克，实现创新，即所谓的“范弗里特弹药量”的饱和攻击。
“范弗里特弹药量”来源于抗美援朝战争的一个典故：1951年5月26日，美军全线越过三八线。在所谓的“反击战”中，美军第8集团军的指挥官范弗里特继承了李奇微的“火海战术”，而且将之“发扬光大”。根据战后统计数据，他在“反击战”中所使用的弹药量，是美军作战允许限额的5倍以上。
任正非在公司的研发上也借鉴了这个战术，他曾说：“我们的研发标准是，在距离我们目标20亿光年的地方，投一粒‘芝麻’；距离目标2万公里的地方，投一个‘苹果’；距离目标几千公里的地方，投一个‘西瓜’；距离目标5公里的地方，我们投‘范弗里特弹药量’，扑上去、撕开一个口子，纵向发展，横向扩张，产品就领先世界了。”
当然，任正非说的弹药不是真正的炮弹，而是指人才，将多种人才聚集起来进攻。华为很清楚，很大一部分的“弹药”最终会归于“有价值的浪费”，但是如果不允许失败，不鼓励探索，就没有办法赶超对手，更不可能进入战略无人区。
正因为华为鼓励员工探索和在岗钻研，华为才能不断地攻克难关，在研发方面硕果累累，成为全球最大的专利持有企业之一，从行业追赶者发展为行业领先者。据统计，截至2020年年底，华为在全球持有有效授权专利85000多件。特别需要指出的是，在IPlytics发布的5G标准技术贡献排名中，华为以11423项贡献全球排名第一。
除了鼓励员工在岗钻研，华为还呼吁优秀人才到一线去获取实战经验，以训战结合的方式来提升人才的岗位技能。真正的专家要源于一线。一个人即使拥有深厚的理论功底，但是如果没有经过一线的锻炼，是很难迅速成长起来的，反而会成为“伪专家”。因此，任正非呼吁华为要敢于为一线投入优秀的人才，使其通过实践获取更多的经验，成为更优秀的人才。
2016年，华为从研发团队集结了2000名高级专家及干部，派往一线，这些人将与一线人员一起迎接挑战。
华为之所以这么做，是因为这些拥有丰富研发经验的高级专家及干部，对技术有着深刻的理解，与一线人员的战场掌控能力结合在一起，战斗力会更强。
如今，华为在全球170个国家都有高素质的队伍。华为除了在传统增量市场大量培养将军，也力争在新的机会领域，建立一支将军队伍，让这支高素质的队伍来满足客户的高端需求。任正非对华为人说，让他们在战火中从二等兵升为将军，就是要在实践中实现自我突破。而华为将高级人才派往战场，也是为了使他们能够适应市场新的需求。华为提倡的是，不能打仗的将军就应该离开岗位。
华为表示，派出2000多名研发高级人员奔赴一线，就是为了去帮助客户解决问题，帮助客户商业成功，并且使华为获得有效增长和商业成功的。
华为让将军到一线担任连长的做法，是在合理利用人才。一线是直接面向客户的，一线的高端客户的难点问题需要有优秀的高端人才去解决。少将到一线当连长才能更加贴近客户需求，从而突破更大的困难。连长在战火中，积累经验、提高能力，才有当上将军的可能。这既是在利用将军去解决客户问题，也是在不断地培养将军，从而提高队伍的专业能力和素质。
企业在面对新领域时，要敢于为一线投入更多的优秀人才。对于未知的新领域，大家都没有可以借鉴和参考的经验，优秀的人才在新领域中进行探索和实践，可以使自己得到更快的成长，不确定性的业务获得成功的可能性也就能提高。
一个企业的强大不取决于这个企业是不是世界500强，也不取决于销售收入的多少，而在于这个企业能否凝聚起全球的人才。基于这个理念，华为制定了一系列人才政策，吸收了全球众多顶尖人才，到2020年，华为的人才规模已经达到了19.4万名。聚集全球优秀人才，长期坚持提高人才浓度是华为一直都在坚持的政策。
华为初期为立住脚跟曾用超常规的市场运作手段抢占市场先机，迅速扩大了市场份额。市场的迅速扩张使得华为对人才的需求急剧上升，于是华为在短时间内以掠夺性的人才战略使得华为的人才浓度不断提高，众多的人才支撑了华为的发展，也让任正非意识到提高人才浓度政策是华为要长期坚持的政策。他说：“虽然公司聚集优秀人才暂时增加了生产成本，但提高人才浓度的政策是正确的。”
2010年，华为决心做大企业业务。虽然华为一直在广泛吸收人才，但当时华为内部还没有人知道如何做好企业业务，一直在招揽人才的华为一时间更是广纳贤才。虽然华为人对于企业业务这一块感到比较陌生，但还是能够隐隐约约感觉到这个模块和其他工作模块有很大的差别，必须有专业的人才来从事这部分工作。于是华为开始大规模招聘，并且聘请猎头在行业顶尖企业内挖人。
当时在华为威望较高的徐文伟被安排到这个新模块统领工作，时任华为高级副总裁的洪天峰也空降到中国区企业业务部，这两位高层管理者一到企业业务部就在短短时间内召集了6000～7000人。华为海外各个地区部也纷纷组建企业业务部，在当地大规模招聘，印度的企业业务部几天内就招了近200人，西欧的企业业务部更是在短短几天内达到500人的规模。前后不过几个月，华为的企业业务就扩充到一万多人的规模，后来还兼并了华为赛门铁克公司，将原有的5000人收编，到2011年年底，华为的企业业务模块已有2万多人。
与此同时，华为花重金从IBM、惠普和思科等西方巨头企业挖来了一批高级专家。2011年，华为的企业业务一派繁荣，企业业务在深圳的办公室每天都来了一批新员工，又来了一批新员工，后来办公位都不够用了，又另租了新的办公室。
华为的提升人才浓度战略不仅为华为扩充了大量从事企业业务的人员，还聚集了大量行业人才，这些都对推进华为稳健发展，并且以人才优势增创发展优势产生了很大影响。
为了加强全球新技术“优才”的获取，华为在全球进行布局，围绕全球人才聚集地建立研究所和“能力中心”，机构随着人才走。通过“为凤筑巢”，华为建立起全球人才体系，在全球招揽人才，并且在人才聚集地毫不吝啬地投入全球优质资源。
任正非表示：“全球能力的布局要聚焦主航道，不要为了建而建。”华为不会盲目地选址建设能力中心，而是围绕华为的战略计划和发展方向定位到优秀人才的聚集地，然后围绕人才建立团队。
米兰有一个微波领域的顶尖专家，华为招来专家之后，就把能力中心建在了米兰，围绕着这位专家建立了一个团队。如今华为在米兰的研究所已经成为微波的全球能力中心。
在任正非看来，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他所处的环境关系很大。离开了人才生长的环境，凤凰就成鸡了。因此，华为提出要开放创新，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力格局。
近年来，华为在全球建立起26个能力中心，把行业人才聚集起来，提供合适的场景、条件来激发创新，一起探讨和打造解决方案。在俄罗斯研究数学算法，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构，在日本研究材料应用，在法国研究美学应用……通过能力中心的建设，华为实现了“利用全球能力和资源，做全球生意”的目标，也提高了华为在世界范围内的竞争力和影响力。
作为一家国际化的公司，华为一直以积极的态度努力推动海外员工本地化。据统计，华为海外本地员工的聘用人数平均每年增长15%以上，到2019年年底，华为海外员工本地化达到67%，聘用的海外员工总数已超过2.8万人。
华为一直坚持，人才队伍建设要对外开放，打破组织边界，超越工卡文化，要有“人才不求为我所有，但求为我所用”的胸怀，连接、整合和激励外部各类生态伙伴的优秀人才资源。人才的“选用留育管退”是一个完整的循环过程，招进来员工，下一步就要想办法用好他们。