下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
现在，华为的创始人任正非已经家喻户晓，他是一位每一步都靠自己打拼，真正践行“对抗熵增”的攀登者。
1944年，任正非出生在贵州省镇宁县的一个贫困的村落。19岁时，父亲被关进牛棚，任正非扒火车回家探望，父亲特别嘱咐他要坚持学习。回到重庆后，他不仅自学了电子计算机、自动控制、数字技术，还把高数习题反复做了两遍，甚至还自学了3门外语。
1987年，任正非从部队退役4年后，代表公司与合作伙伴交易时被骗了200万元，不惑之年的任正非被单位开除了，妻子也离开了他。事业和婚姻双双跌入谷底。可也就是在这一年，任正非凭借以往的工作经验，协同几位志同道合的中年人，共同拼凑出2.1万元创立了华为。创业初期，依靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
1992年，创业5年的任正非决定孤注一掷地投入C&C08交换机的研发。次年，此项目研发成功，并且实现了在价格上比国外同款机型便宜30%，华为一举占领了市场。
1999年，经过10多年的发展，华为员工已超过15000人，销售额高达120亿元，成为中国第一名企。5年后，华为成为全球第二大电信设备供应商，在全球排行第285位。
2016年，任正非以105亿元身价，在胡润IT富豪榜位列第35名。
2020年，华为占领了人们在“5G”上的心智，并与中国移动联合在珠峰峰顶实现5G覆盖。
1987年以来的30多年间，在任正非带领下的华为一路披荆斩棘，获得了世俗意义上的名利双收。华为的成功最不容易被人理解的地方在于任正非把物理学和对“熵”的理解注入了企业的经营和发展战略中，从而使华为的企业文化、发展思路别具一格。
任正非认为，自然科学与社会科学有着相同的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去动力的过程。因此，企业想要生存和发展，就一定要逆向做功，将能量从低到高抽上来，增加势能。
比如1992年华为为什么要全力投入C&C08交换机的研发，因为一旦研发成功就会有君临天下的价格优势。价格优势就是势能，通过“研发做功”累积势能，再将势能转化为动能横扫市场。这个过程就相当于将一块巨石推到万仞之巅，然后轻轻一推，就能在拥有高势能的地方，让这块巨石轰然而下，用强劲的动能在竞争中获得绝对优势，一举占领市场。
同时，任正非从人性出发，在企业中推行“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的理念；在配套政策上，任正非给予去六类地区，比如到印度出差的员工，每天100—120美元的出差补助，每餐15—25美元的津贴，住当地最高档的富豪居住区。这在最大程度上激发了员工的深层次动机，让人人都渴望去“支援困难地区”，人人都期望到五、六类地区出差，赚取10天10K+人民币的高额出差收入。
对人性的好逸恶劳，任正非用学习“做功”；面对企业的产能落后，成本过高，华为用研发“做功”；应对落后地区条件艰苦，没人愿意前往，华为用出差政策“做功”。华为在任正非的带领下一路走来，打破了熵增定律的第一个条件：无外力做功。华为的有效做功，让企业对抗熵增变为现实。
无独有偶，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯也是一个信奉“对抗熵增做功”的长期实践者。
亚马逊有一个著名的商业理念——飞轮效应。它是指公司里的各个业务模块会形成互相做功的有机推动，如同咬合的齿轮，虽然要将这些齿轮组从静止到转动起来需要花很大的力气，但每一圈的做功都不会白费，而且一旦有某个齿轮开始转动，整个齿轮组就会共同转动。
第一个飞轮被称为“史上最划算的一笔交易”——Prime会员。这项服务的收费标准是99美元每年或者12.99美元每月。Prime会员为加入会员的用户提供了什么优惠呢？用户不仅可以享受近亿种商品的免运费、隔天送货、免费观看和收听在线流媒体视频、音频，还可以在游戏平台打折购买内容产品。更重要的是，不少品牌好物会出现在Prime会员闪购页面。这些只对会员开放的好物优惠力度足够大，因为Prime会员庞大的用户基数给亚马逊足够的底气去和供应商议价。2018年4月的一份公开资料显示，亚马逊的Prime会员已经超过了1亿人。这意味着单就一笔会员收入来说，每年就能为亚马逊带来99亿美元以上的进账。
在第一个飞轮上持续做功，亚马逊将为用户带来更多、更物美价廉的商品，更物美价廉的商品带来更好的用户体验，更好的用户体验带来更多的用户流量，更多的流量增加了亚马逊更强的议价能力，更强的议价能力助推亚马逊得到全球更多、更物美价廉的商品。这是亚马逊创始人贝佐斯克服熵增的第一套打法。
第二个飞轮叫作Marketplace，这是一个让第三方商家在亚马逊出售自己的商品或服务产品的平台。亚马逊在Marketplace平台上做的功将进一步扩大用户在亚马逊平台上选择商品或服务产品的余地，增加了商品的丰富性，尤其让Prime用户可以在亚马逊上享受一站式物美价廉的服务。这让人们在一想要购物的时候，第一个想到的就是亚马逊。
同时，为了让第三方商家在亚马逊上降低成本，Marketplace配备了一个叫作FBA（Fulfillment By Amazon）的物流服务，这个服务允许第三方商家先将商品寄存在亚马逊物流中心，每当用户下单时，亚马逊将发挥物流优势为它配送。
在第二个飞轮上持续做功，带来的是更多的用户流量和更低的商家成本，更多的用户流量、更低的商家成本驱使第三方供应商纷至沓来，更多的第三方供应商又增加了亚马逊的议价能力，更强的议价能力让亚马逊变成一个商品或服务产品的价值洼地，商品或服务产品的价值洼地吸引更多的用户流量。这是亚马逊创始人贝佐斯克服熵增的第二套打法。
第三个飞轮是亚马逊云服务AWS（Amazon Web Service），它最初只是亚马逊内部的一项后台技术。2000年，AWS开始向第三方合作商开放，这给没有技术能力的中小型合作方带来了便捷，于是规模快速扩大；更大的规模带来规模效应，迅速地降低了AWS系统的单位成本；更低的单位成本让亚马逊在第三个飞轮上设置了更多的物联网IOT（Internet of Things）开发者工具；更多的IOT开发者工具又吸引了更多第三方设备加入AWS。
在第三个飞轮上持续做功，亚马逊通过清晰的路径利用了越来越多的社会资源。截至2019年财报，AWS业务已经从2014年的46亿美元增长到2019年的350.26亿美元的营利，5年增长7.6倍多。
亚马逊的这三个飞轮尽管开始时运转很慢，需要投入大量能量做功，起初未必能见到可观的效果，甚至还受到行业内的质疑。但通过持续的外力做功，从结果来看，让亚马逊成功对抗了熵增，使创始人贝佐斯于2018年3月6日问鼎世界首富，他的飞轮效应模式也对世界商业产生了重大影响，国内的拼多多、平安好医生、阿里的淘宝等都开始争相效仿，以期推动自身飞轮，实现持续增长。
很多人都羡慕谷歌食堂的寿司、牛排等美食，但大多数人不一定知道谷歌不断获得创新成功的秘密——20%时间制。
什么是20%时间制？这是谷歌官方颁布的一种工作制度，即员工可以拿出一周20%的时间去研究自己喜欢的项目。比如我们现在非常熟悉的谷歌地图（Google Map）、谷歌新闻（Google News）、谷歌语音服务（Google Now）等都是20%时间制的产物。
很多企业高管担心，如果颁布20%时间制，员工会不会一到每周五就把工作空间变成夏令营营地而恣意妄为。事实上，绝大多数谷歌工程师都会把这份时间放在晚上，甚至周末。从效果上来看，20%时间制并不意味着时间长短，而在于自由。公司并非把员工的时间牢牢捏死，而是放权给员工，让他们把精力和时间投入真正有激情的项目。
在这种开放性政策的影响下，只要不妨碍正常工作，就没有人来阻止你。当然，要想让一个好的创意从种子、开花到结果，一个人努力的大概率是比不上一支团队共同推进的。但如何吸引别人把时间和精力投入一开始只有你感兴趣的项目里，显然有着不小的难度。
所以在这个过程中，20%时间制政策就衍化出了“演示方案日”，即个人或几个志同道合的伙伴先用一个礼拜的时间构建项目原型，然后在周末之前向大家做路演。
虽然很多项目原型在路演时被证明并不具备进一步探索的价值，但团队却在彼此交流中碰撞出了智慧的火花，不仅逻辑越辩越明，而且多个部门之间的同事从陌生到熟悉、从点头之交到彼此熟稔。所以谷歌内部后来得出一个结论：20%时间制其宝贵之处并不在于因此创造出了多少具备商业价值的产品，而在于员工们在此过程中磨炼和使用了工作之外的技能，并且建立起了原本独立作业同事间的有效联系。
对抗熵增的开放性20%时间制，让一个企业保持思想开放，让部门之间打破了壁垒，让人与人之间产生了链接，给未来的各种协作提供了可能性。