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04 对抗、谈判、解决问题还是设计
分清应对冲突的思维模式是非常重要的。我们该采取什么模式来应对冲突？是对抗、谈判、解决问题，还是设计？
我能接受：在一些时候，由于情况非常特殊，人们只可能采取四种模式中的一种。可能的确只需要解决一个具体问题，例如湖泊污染。也可能只需要进行一场谈判，例如制定工资标准时如何平衡多个因素。但是，我想把这些非常具体的个例放到一边，以便从更宽广的角度来看待冲突下的思维模式。
排除刚才提到的那些个例情况，人们在对待冲突时，会依据个人偏好在四种模式里 做选择 。
我们可以选择以对抗模式应对所有冲突。对抗，既指冲突本身（可能真的打起来了），也指为解决冲突而产生的思考，我在这里要谈的是后者。如果一次冲突就是一次对抗，那么关于这次冲突的思考也必须是一次对抗吗？答案是：必须是。这个答案很明显也很自然，但是却找不出好的理由来说明为什么必须是这样（除了我们稍后将会讨论到的连续性）。
“对抗”模式包含了所有跟战斗相关的术语，比如战术和战略，进攻、防守和撤退，得手和失守。“对抗”模式还包含法庭上的惯用语，比如暴露弱点。在法庭上，分出胜负才是目的，正义反而是副产品。
“对抗”模式一直是常用的冲突应对模式，这可能因为冲突双方总是会陷入对抗情绪。无论喜欢与否，他们都会始终处于对抗情绪之中。我怀疑这是因为我们太过欣赏辩论和太多使用辩论了。这里面包含一个自证预言：我们的思想和语言激起一种情绪，这种情绪又反过来助长我们的思想和语言。我们期待一个“对抗”的场面，于是我们将自己置于敌对的状态。有时，领导人和谈判代表觉得，他们有责任反映那些必须在前线作战的人的情绪。当前线部队在恶劣的条件下冒着生命危险作战时，谈判人员却在开着空调的会议室里（还有食物和饮料）友好地交谈，谈判人员的行为就显得有些失当了。
然而我们还是要问这样一个问题：“对抗”模式是解决冲突的最好方式吗？我自己的答案是：肯定不是。我找不出任何说得过去的理由能说明它会产生创造性的结果。所以我们现在应该承认， “对抗”模式从来都不是好的选择 。
只是因为发生冲突了，我们就任由冲突占据我们对冲突的思考，这没有道理。
对抗的情绪是正确的情绪吗？我不太确定。谈判意味着妥协，意味着在两个立场之间找一个位置。1984年德国金属制造行业工人罢工，工会希望把每周工作时间从40个小时减少到35个小时。这场罢工持续了很长时间，代价巨大，最终双方妥协，每周工作38.5个小时。在这场谈判中，35和40这两个数字是两道边界，谈判不可以出离这两道边界。谈判通常都得在划定的边界里进行。
划定边界是谈判模式的弱点。从思维角度看，我们把自己限制在已经存在的事物上。我对此是反对的，就像我反对辩论模式一样。在辩论模式里，我们花时间攻击现有的想法，而不是设计新的想法。在谈判模式里，我们在现有的边界内工作，而不是设计新的边界。
谈判者这个角色也有弱点。他被认为是交战双方的卑下仆人。他不得不来回奔波，传递双方不愿意直接沟通的信息。他必须设法让双方都高兴。他就像是润滑剂。在后面的章节里，我将说明我对这个角色认可的地方，并解释我为什么认为其本身存在缺陷（见第10章“两指打字”小节、第14章“接受第三方”小节）。
谈判模式比对抗模式好，因为它至少不是以冲突的方式对待冲突。然而，谈判存在 绥靖 的危险。谈判涉及价值交易，价值交易没有什么错，但是在一场精心准备的谈判里，谈判者会提出一大堆旁枝末节的需求，作为交易筹码漫天要价。
与对抗相比，讨价还价终归是一种进步，但我还是会把谈判作为最后的手段。我认为谈判不如解决问题和设计。
谈判通常是律师的工作，是他们辩论工作的延伸。两者的隐含模式是相同的：让我们玩转现有的东西，而不是设计一些新的东西。
一个客户要订购一件雕塑，放置在公司费城总部的前院（费城有一项明智的规定：任何新落成的建筑里都必须陈设一件艺术品，购买艺术品的费用包含在建筑造价里）。雕塑家给出了两个选择。
“你喜欢哪一个？”
“两个都不太喜欢。”
“只有这两个选择。开业定在5月5日，都定好了。雕塑必须在5月5日前就位，不能出差错，否则想想看你会损失多少钱吧。再说了，我们公司能发展到今天就是靠按时交付——保证你能按时开业。”
“我还是不喜欢。”
“我们来谈谈，你不喜欢哪个部分呢，也许我们能让你喜欢起来。先说那个棱角分明的雕塑，那类造型现在很流行，但是不会持久。它很上照，拍一张照片放在你们公司的新年报里一定很酷，但过不了几个月，它就会看起来像一堆垃圾。再来看看这个曲线柔和的雕塑，这类造型才会持久。”
“但是我觉得它冷冰冰的。”
“那就换到理性的角度来看嘛。首先，价格很不错；其次，我也有一定的名气。相信我。毕竟，谁最了解呢，是我还是你？”
“也许可以把价格降低一点，我就暂时先用起来，过几年再换。”
“这个我们可以谈。不过，你会发现所有人都觉得没必要换。”
“我很喜欢这个雕塑上面的曲线部分。但我更喜欢那个雕塑的灰铜色，它看起来很有力量，我们想要一个有力量的造型。不过，刚才说到的曲线部分能象征风险和进取。”
“这样吧，我给你做这个有曲线部分的雕塑，但是漆上你喜欢的灰铜色。”
“你能那样做吗？”
“能，虽然不够完美，但是世界也不完美嘛。能行得通。能按时就位。”
“那么，我们来谈谈价格……”
我知道举这个案例对案中人有些不公平，但是它确实呈现了谈判所带有的妥协味道，这个妥协味道是不能令人满意的。
所以，可以简单直白地说，谈判模式也不是应对冲突的好模式。
你想做些事情？那就给你一个问题，你去解决问题吧！
“解决问题”是一个常用的模式，在商界、政府机构、学术界和个人生活中都被广泛运用。市面上有各种各样的图书教你如何利用解决问题的技巧应对日常竞争和实现个人成就。
然而，我却还是不喜欢“解决问题”这个模式。
医生出诊给一位女士看病，她看起来不太好，胸部疼痛，呼吸急促。医生要解决的第一个“问题”是：诊断病人哪里出毛病了。医生给病人做了初步身体检查，怀疑是肺炎。这位女士被紧急安排照了X光，结果证实是肺炎。下一个要解决的问题是：识别肺炎是哪种病菌感染的。这里又要解决一个更实际的问题：识别病菌需要时间，而病人病得很重。于是医生一边给病人服下广谱抗生素，一边去做病菌化验。
在这里我们能看到一系列的问题及其解决方案。其中最大的问题是病菌感染导致肺炎。如果我们能去除这个“因”，就能治愈疾病，使病人恢复健康。这个例子代表一类很常见的问题：有东西出错了，能纠正过来吗？
这类问题被称为“偏离”问题：情况偏离了常规，需要被纠正。健康是符合常规的，疾病是一种偏离，治愈疾病就是一种纠正。解决问题的模式非常直接：找出原因，然后去除它。解决问题的模式在制药行业一直以来都应用得非常成功。结核病曾经是“人类头号杀手”，现在在发达国家却不值一提，因为对抗（并去除）感染源的药物已经找到。
解决问题的模式包含分析问题、找出原因和纠正偏离，这个模式很简单也很有吸引力，因为它有道理，并且是行动导向的。不幸的是，它仍然不够充分。由于人们不清楚这一点，只以为它已经很充分了就推崇备至，结果错失了提升的机会。这种危险就跟辩论模式的危险一样。
为什么解决问题的模式仍然不够充分呢？原因有很多。在一个复杂的、多重因素相互影响的情境里，我们难以把一个原因彻底分解出来，因为各种因素互为因果。这就是为什么制药行业的发展突然放缓。简单的病症靠去除病因的手段都攻克了，剩下的像高血压、心脏病和癌症这样的病症起病原因都复杂得多，药物的开发难度也就大很多。
用解决问题的模式应对冲突，跟制药有一样的危险：把注意力集中在某一特定的、容易被识别的原因上而忽视了其余的部分，并把一切都押在去除该原因上。复杂的系统不是那样简单地运作的——尽管我们想要让一切感觉简单有序。
我们可能永远找不到一个原因。或者，我们可能永远无法证明某个特定的原因确实是罪魁祸首。在制药上，我们还可以做一些实验；在面对冲突时，我们必须在很大程度上依靠经验和推测。
再有，假设我们找出了原因，但却无法去除它，我们该怎么办呢？是不是就两手一摊，称其为一个无法解决的问题呢（就像我们说一个冲突无法化解那样）？
解决问题的模式还包含着一个观点，认为一旦原因被去除，问题得到解决，一切就会恢复正常，就像杀死引起肺炎的肺炎球菌，病人就痊愈了。我们常常由此认为，如果独裁者被罢免，民主就会涌现——因为导致问题的原因被去除了。
我们需要注意的是，由于原因已经在起作用，它产生的影响和引发的调整可能已经非常广泛，因此仅仅靠去除原因不足以解决问题。
因此，解决问题的模式存在严重的局限，只关注识别原因和去除原因，这样做过于简单化。
还需要小心的是，在解决问题的模式里，我们总是知道我们想在哪里结束。解决偏差型问题时，我们知道现状是什么，标准在哪里，我们通过纠正偏差让情况恢复正常。把这个模式搬到冲突情境里就意味着，只要能摆脱冲突，一切就能回到从前的样子。但是情况通常并非如此，就像我在前面提到的。
现在我们再来看一类问题：我们清楚地知道要去哪里，但还得找到路径。我们在医生和肺炎患者身上多次遇到过这样的情况：需要做诊断，需要做检查确诊，需要立即介入治疗，还需要识别病源。我们既清楚问题要解决成什么样子，又有行动计划。有行动计划，才清楚要怎么做；没有行动计划，只知道问题要解决成什么样子，那还是不清楚要怎么做。由此，产生行动计划成为解决问题模式的切入点。
正如去除原因的做法那样，发现路径的做法也可以应用于解决冲突。我们所要做的就是确定我们想要到达的目的地，然后设计出到达目的地的最佳路径。我想要在周五抵达纽约：我该怎么做？我想要阻止对油轮的导弹袭击：我该怎么做？
我们讨论到了有关解决问题模式的一个非常重要的点，它就是：我们对目的地的定义需要精确到什么程度？
“我想要在这周五晚上九点以前到达纽约”，这是一个精确的要求。
“我想出去旅行”，这是一个非常宽泛和模糊的要求。
如果我们允许这个定义非常宽泛和模糊，那么讨论一个问题就没有意义了。我们不妨谈论一个欲求、意图或者愿望。所以，除非我们要玩文字游戏，否则只有在我们对想要到达的目的地有相当精确的定义的情况下，我们才应该应用“解决问题”这个模式。在实践中，这非常重要，因为非常宽泛的问题定义实际上是一个“设计愿望”。解决问题和设计所需的思维不是同一类型的。允许问题定义过于宽泛的危险在于，我们在本该使用设计技术的时候，却使用了解决问题技术。
解决问题模式在应对冲突的做法中当然占有一席之地。但是它的主要限制是，我们可能在对一个问题真正进行思考之前，就对这个问题的解决方案应该是什么形成了过于确定的观点。一旦我们说“这就是问题所在”，我们就定义了我们所期望的解决方案。至于去除原因这个做法的局限，我在前面已经评论过了。
到本书最后，大家会看到我对设计模式的偏爱不是什么秘密。我将一遍又一遍地提到它，把它作为应对冲突的基本思维方式。
在设计模式里，我们一起着手设计。我们要有一个输出，我们要有一些成果。
这不仅仅是一个解决问题或达成妥协的过程。这是一个产生以前没有的事物的过程。
在设计模式里，人们会有目的感和契合感。大家一起把事物拼起来，拼出一个形状，以实现某种目的——可以是一艘船、一所房子，或者是婴儿穿的鞋子。
辩论、谈判和问题分析总是聚焦于已经存在的东西，而设计总是着眼于可能创建的内容。
设计更偏向自组织的感性思维，而不是分析性思维，分析性思维注重事实和参照。
在设计过程中可能会出现创意激荡、一开始跑错路、概念跳跃、非均匀发展等现象。这与按部就班、每一步都正确无误的记账模式大不相同。
我们需要通过思考为冲突 设计一条出路 。我甚至不喜欢说设计“解决方案”，因为这么说意味着存在一个问题。
冲突是一类需要设计工作的情形。
即使我们找不到原因，或者在找到原因后无法消除它，我们仍然可以尝试设计一条出路。
我的意思是，我们真的应该放弃“冲突”这个词。这样，我们就不必再因为冲突因素把解决冲突的思维视作非常特殊的东西，我们可以说：“这就是一个需要应用设计思维设计出路的情形。”然后，冲突因素作为关键设计要素之一出现。
设计模式的优点是，我们不会再陷入误区，认为必须以冲突的方式来思考冲突。在谈判模式里，谈判双方总是以对立的关系出现（交易、讨价还价、给予和索取）。当我们转向设计模式时，所有这些都消失了。
那么，“冲突”的特征出现在设计模式的哪些阶段呢？在两个阶段出现：首先出现在信息 环境 阶段，冲突因素作为设计要素被明示，这是设计工作中非常重要的一环；其次出现在方案契合阶段，设计的全部目的就是契合——契合目的、契合客户。
做设计需要做因素输入，上一章所描述的绘图思维正是在做这项工作。做因素输入必须得有适当的环境，在其中可以没有负担地输入信息（和情感），这样才能形成设计。从辩论中不可能产生因素输入，只是“围观”也不可能。围观也许对艺术家有作用，他们可以用一生的时间来创作。但在命题设计的场景里，必须有一个方式做输入，它就是设计摘要。
现在我们来谈谈“契合”问题。
当本·莱克星森（Ben Lexcen）受命为澳大利亚游艇俱乐部（他们后来从纽约游艇俱乐部手中夺走了美洲冠军）设计新型游艇时，他得要满足三个维度上的契合要求。首先是性能上的契合。新型游艇得符合通用船只规定（压力、适航性等）和竞赛船只规定。这只是底线，就像建筑师设计的房子必须是坚固和安全的。其次是特殊要求上的契合。新型游艇航行起来必须比任何其他游艇都快。这类设计目的非常值得欣赏，可惜与解决冲突格格不入，人们在解决冲突的时候只看性能是否可靠。最后是与客户的契合。本·莱克星森得要知道，艾伦·邦德（Alan Bond）足够大胆和标新立异，敢于冒险尝鲜，然后享受被人们封神的快感。
广告宣传活动的设计者必须在一系列维度上做到“契合”：必须卖出商品，必须契合客户公司的形象，必须契合广告公司的形象，必须契合预算，必须契合竞争情势。
设计就是要契合。
显然，“契合”对解决冲突非常重要，因为设计的出路必须为冲突双方和其他相关方所接受。实际上， 只有 “契合”能够取代胜/败（在胜/败模式下，没有人考虑契合）。
毫无疑问，创造性在设计模式中起着非常重要的作用。但在设计模式里，创造是谨慎的，是在概念上的创新，不是天女散花，不是为了标新立异而标新立异。有很多垃圾被冠以创造的名头，但它们不过是在搞怪。我将在本书后面的部分（第13章）讨论创造力。
设计模式的重点在于对结果保持开放。我们着手去做一件事情，在开始时并不确切地知道结果会是什么样子，尽管我们有一种强烈的目的感。登山者还能指着山顶说那是自己的目标，舞蹈者就不容易说了，他的内在能量可以外化出各种舞步。
我们再来想想建筑设计师、船舶设计师、汽车设计师、纺织品设计师和服装设计师。他们做设计的过程，几乎就是在设计概念。我认为我自己也是这类人，一生都是一个概念设计师。
我认为在应对冲突时必须从最佳的思维模式入手。我们必须从设计模式开始，因为它能提供最多的可能性。其次是解决问题模式。然后是谈判模式，我们总是可以把它作为一条退路（谈判模式的创造力不足，适合放在后面，不适合放在前面）。如果所有的模式都不能奏效，那么我们再回到对抗模式。但是，这样进入对抗模式，跟从一开始就进入对抗模式并且一直只待在对抗模式里，是非常不同的。后者是我们目前应对冲突的主要方式，因为我们被辩证法里的部分无稽之谈洗脑了。
我提出这个顺序，并不是要让习惯于辩论或者谈判的双方突然之间转向设计模式，迸发出设计天赋（尽管在恰当的会谈框架下，他们也许会这样做）。要实现中途转向，我又要提到三角形思维和第三方角色。我所提的第三方角色必须是设计师，不能是两边传消息的中间人。