前言

在1982年，我初至密歇根大学担任助教时，正值全美经济不景气，汽车行业陷于严重混乱，情况相当危急，福特公司濒临破产的边缘，美国三大汽车公司正快速地丧失市场占有率。

当时，对于造成美国汽车制造业困境的根本原因存在很多争议。但底特律汽车制造业主管们共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本厂商和政府合谋设立贸易障碍以阻挠美国车输入日本市场，并刻意压低日本车在美国市场的售价。当然，美国人认为，只要根本原因是不公平的商业现状，就没有必要认真改变他们制造汽车的方法，政治手段才是矫正问题之道。

当时，我有幸应密歇根大学负责领导研究日本质量管理实践的两位教授大卫·柯尔和罗伯特·柯尔之邀，参加美国与日本汽车业的研究计划。该计划的目的是帮助美国厂商向日本同行学习，我负责的计划着重于美国与日本汽车制造商如何同其供应商在新产品研发领域展开合作。坊间有关美国与日本汽车业的许多研究，涵盖了汽车产业的许多层面，所有研究皆指向一个结论：不论日本政府采取什么政策与措施，不论日元升值或贬值，不论其他总体经济因素如何，日本汽车公司确实非常擅长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手，也不一定是先进制造技术的领导者（至少在复杂的自动化工程方面，它们还不是），但是，它们的设计讲究质量，流程的每一个步骤都注重质量，它们能以非常少的代价达成这些成就。不止日本的汽车厂商如此，连其主要供应商也具有世界一流的工程与制造水平，而且双方会进行非常密切的合作。

虽然那段日子是我首次接触日本的汽车业，但已经可以看出丰田公司和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本三大汽车公司的产品研发基本流程看起来相似，最优秀的供应商全都和汽车制造商的产品研发流程整合在一起，但马自达和日产公司与供应商之间的伙伴关系并不像丰田公司和供应商之间的伙伴关系那么稳固。

1991年，约翰·坎贝尔（John Compbell）和我共同获得赞助基金，在密歇根大学开设“日本技术管理研究”课程，迄今，我仍然负责指导此课程。该课程的目的是学习那些使最优秀的日本公司在全球市场具备强劲竞争力的实务，把我们的研究心得传授给学生与产业界，鼓励工程技术专业的学生通过课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研究课程使我得以继续研究日本汽车产业，我选择更深入地了解丰田公司，特别是其产品研发流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调学习的转移，因此，我开始研究丰田公司如何把它的经验顺利移植到其位于美国的分支机构，以及美国企业向丰田公司学习的经过。

到了20世纪90年代初期，美国三大汽车公司已经清醒地面对日本汽车质量优良的事实，并做出结论，认为它们必须击败的对手是丰田，它们全都积极地研究丰田公司，并创造它们自己的丰田制度版本。它们以丰田公司的生产制度、产品研发制度、供应商管理等为标杆，它们对丰田模式的浓厚兴趣使我有机会向更多的人讲授丰田的生产制度与产品研发流程，向更多的组织就这些制度的实施提供咨询顾问服务。我曾经在美国、英国、墨西哥等地的汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造船业、修船业、工程业、草坪维护器具行业提供过服务，也教导过全球各地上千家公司的组织精益变革负责人。亲身参与组织精益转型的经验使我对文化转型与向丰田公司学习中涉及的问题有了更深入的了解。

我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究，使我得以推出《迈向精益：美国制造业者的经验》（Becoming Lean：Experiences of U.S.Manufacturers）一书，此书于1998年赢得“新乡奖”（Shingo Prize，纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产质量奖），我和其他人合著并刊登于《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）及《哈佛商业评论》的关于丰田产品研发制度与供应商管理的论述亦数度赢得新乡奖。可是，直到我应邀撰写《丰田模式》时，才有机会把过去20年对丰田公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。

阅读此书可能会令读者感到我在强力推销丰田公司的模式，身为大学教授暨社会科学研究者，我向来力求保持客观，但我承认自己是个丰田迷，我相信丰田把持续改善与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。

本书的研究基础主要来自过去20多年亲身造访日本丰田公司，及该公司在美国的工厂与员工之所得。在应邀撰写此书时，我立刻请求丰田公司提供更多的访谈机会，尤其着重在丰田模式，该公司慨然同意。结果，我发现，丰田公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式，为的是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支时，自己的DNA能稳健持续。这个计划构想来自丰田公司总裁张富士夫，他是从丰田模式的开发者之一——大野耐一先生身上学到这些东西的。张富士夫个人鲜少接受访谈，在他亲自会晤我时，我向他求教丰田公司卓著成功的独到之处，他的回答很简单：

丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。

在为时一年期间，我访谈了40多位丰田公司制造、销售、产品研发、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管，总计访谈时间超过120小时，全部内容都有录音。这些访谈中包括几位已经离职的丰田经理人，他们把在丰田所学到的东西应用于稍后任职的美国企业与丰田汽车的供应厂商。我造访了许多丰田工厂、供应商工厂、丰田汽车销售处、零件配送中心、交叉转运部门、亚利桑那州的新装备试验场、丰田技术中心（Toyota Technical Center）。

我思考过希望此书能带给读者什么影响，最后得出三点结论：第一，我曾有过特殊机会深入接触一种独特、高效的企业文化，希望能和大家分享我的发现。第二，丰田公司堪称全球各地企业之模范，我希望能对丰田的成功提供不一样的分析观点。我对丰田的研究所得出的基本观点是：该公司的成功基础，在于一个期望并重视持续改善的组织文化中人员角色的平衡，并辅以注重增加价值的技术制度。这也进而引导出我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的：帮助其他公司学习丰田，以及自我学习，以期持续改善它们的经营。

为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓，我把本书分成三部分。第一部分介绍丰田公司目前与过去的成就，叙述丰田生产方式如何演进成为制造流程的新典范，使各产业的许多企业转型。你将看到丰田模式如何应用于研发“雷克萨斯”与“普锐斯”车款。在本书第二部分中，根据多年的研究，我提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作。这14项原则可分为四部分：

（1）长期理念（philosophy）。丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法——建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

（2）正确的流程（process）方能产生正确成果。丰田是一家流程导向的公司，其从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow，详见第8章），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

（3）借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具。举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

（4）持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力。丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

本书第三部分将探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织，其中一章专门针对并未制造有形产品的服务业组织，说明它们该如何应用丰田模式的原则。

了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使这次探寻之旅迈出一大步。