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我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象——丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturingm Inc.，NUMMI），我看到这支曾是通用汽车公司中最糟糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异的，正是“丰田模式”。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础——它的管理制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：“持续改善”和“尊重员工”。持续改善直译自日语的“改善”（Kaizen），是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以“终身雇用制”向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。
作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们——这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。
不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。
加里·康维斯
丰田公司肯塔基制造部门总裁