在前面的故事叙述中，忽略而未提及丰田模式中的第2至第6项原则（归属于第二类：正确的流程方能产生正确成果），它们主要和丰田公司用以处理细节工作的流程有关。这些原则（建立持续而无间断的流程；使工作负荷均衡化；在发生问题时停止流程，以确保高质量；标准化）对产品的完善及那些突破性新车的成功攸关重要，它们是日常流程中的细节，使得G21团队在确立技术性概念后，得以在创纪录的时间内完成“普锐斯”的研发与面市。

在“雷克萨斯”与“普锐斯”的故事中，还可以看出丰田模式其他重要原则的应用，包括：

■第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

“雷克萨斯”与“普锐斯”计划都是着眼于公司未来的长期投资，当“普锐斯”计划刚起步时，没有人知道混合动力车有没有前景，但是，丰田公司决定当先锋，打赌混合动力车是拥有光明未来的一项投资。于是，“普锐斯”计划获得最优秀人才及来自公司最高层的全力支持，他们全都觉得自己进行的计划攸关丰田公司的未来。同样，当初谁会知道“雷克萨斯”能不能成功渗透长久以来由欧洲汽车厂商称霸的豪华车市场呢？这些计划都是着眼于未来的投资，而非以短期获利为目的。

■第9项原则：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

这两个计划都是由全力投入、力求使计划成功的领导者所主导，一般而言，丰田公司的总工程师就是该公司领导理念的缩影，他们在此体制下成长，从最基层的工程工作做起，历经15~20年的工程历练，逐步肩负起计划管理者的责任。他们被选中担任总工程师，是因为他们在多年经验中发展出来的技术与领导能力。他们似乎很符合铃木一郎在开发“雷克萨斯”时所提出的“既A且B”（this yet that）原则：他们是领导者，但也是杰出的工程师；他们是宏观的远见者，但他们也了解新车研发的种种细节；他们是独立的思考者，做他们认为最有利于顾客与产品的事，但他们也擅长运用丰田的网络及取得所有必要的资源与支持；他们做其他经理人可能会委派给他人的许多工作，但也善于激励所有参与者，使他们完成看似不可能完成的杰出工作。

■第13项原则：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。

很显然，丰田的总工程师们是目标导向与时间导向的，但他们总是愿意暂退一步，权衡各种可能的选择。在“雷克萨斯”与“普锐斯”计划中，最了不起的事之一就是总工程师“绝不妥协”的态度。在极大时间压力下执行看似不可能的任务时，许多领导者往往会说：“好吧，让我们选择一个方向，就朝此方向去做。”但是，在“普锐斯”的整个研发过程中，内山田武总是暂退一步，说：“让我们先暂停下来，好好省思（反省）。”或是：“让我们再重新思考这到底是一个怎样的计划。”或是：“我们来测试世界上所有可能的混合动力引擎设计吧。”或是：“我们来场设计竞赛，让所有外形设计工作室提出它们的设计。”（参见第19章）铃木一郎决定通过实验及尝试新构想，做引擎技术、空气动力学、省油效益等领域中从未有人做过的事。这似乎不是一个理性者在必须快速完成工作下会做的事，但是，丰田模式的核心原则之一就是在决策中充分考量，不能快速选择一个方向，朝此方向加速。充分探究所有可能选择，考量每个选择的利弊，并咨询所有相关伙伴的意见，这些原则与做法使丰田公司在一旦做出决定后，便能快速执行，不需要再回头，重新决策。

丰田是一家保守的公司吗？是的。丰田是否非常缓慢于做出改变？是的，在某些方面的确如此。丰田是创新型公司吗？显然是。就这方面来看，丰田本身是铃木一郎的另一个“yet”原则的实践者：脚步缓慢，以过去为基础，充分权衡决策的所有含义，但同时积极进取地以突破性的优质产品向市场出击。这就是丰田模式。 E7gWV12tP1DSLWr6fxeKzw3Nrgk/esDqJUvBg6TypTIJarIJVehWbiS9WKib/vE8