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丰田领导高层对“普锐斯”计划制定的看似不可能做到的截止期限，以及“普锐斯”计划工程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使丰田公司原本就已经很优异的产品研发流程再度产生显著改善，其主要方式有两种。
跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间（大部屋）里共同努力。在丰田公司传统采行的方法下，在规划阶段，总工程师得出概念后，前去和设计团队与规划团队讨论此概念，根据讨论结果拟出一个具体计划。在“普锐斯”计划中，来自设计、评估与制造等部门的专业人员所组成的一支团队和总工程师一起坐在一个大房间内，就地实时做出决策。参加此团队的成员不只是设计工程师，还包括生产工程师，因此，他们得以在一起进行密集讨论，为促进这些讨论，此房间内装设了计算机辅助设计（computer-assisted design，CAD）终端机，这个房间也就是所谓的“大部屋”。“大部屋”的主要功能有两个：信息管理与现场决策。有时候，这种讨论过程可能得花不少时间，但在“大部屋”里，所有关键人员全都聚集在一起，可以当场做出决策。在“大部屋”里有许多可视化管理工具（“丰田模式”第7项原则）——汽车的绘图、查核进度表，等等，使团队成员可以迅速了解到他们目前在此计划各层面上的进度。
团队成员聚集在此大房间的频率如何呢？内山田武说：“视情况而定，不过，通常整个团队至少每两天就聚集一次，一天聚集在大部屋，另一天，总工程师待在他自己的办公室里。”
“大部屋”是个争论的战场。在“普锐斯”计划以前，总工程师是掌控一切的人，但自从有了“大部屋”，现在掌控计划的是跨部门团队，“大部屋”已经成为丰田公司产品研发流程中必有的“标准配备”。
如今，在丰田公司，制造工程师和生产工程师在设计流程的初期阶段就已经开始参与——早在产品概念发展阶段，他们就已经开始和设计工程师共事，提供有关于制造方面的意见。这种在早期阶段就开始密切合作的情形，在汽车业界是相当罕见的。在“普锐斯”计划之前几年，丰田就已经开始采用同步工程，但是，内山田武使这种流程制度更加强化。由于在“普锐斯”计划的过程中，涉及太多新东西，时间又是如此紧迫，因此，各部门以及“普锐斯”的设计与制造之间，需要非常密切的合作。
由于这些创新方法，再加上计算机技术领域的创新，现在，丰田公司在日本的衍生汽车产品研发流程已经缩减至12个月或更短，相较于绝大多数竞争对手需要花上两倍长的时间，实在是相当杰出的成就。不过，丰田公司的产品研发流程的基石并不是计算机或组织变革，仍然是总工程师，以及与相关的工程人员在实际工作中践行的丰田模式原则。内山田武表示：
总工程师所扮演的角色并没有太大改变，他的个性和设法使人员共同合作等，这些仍然非常重要。总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的主要因素。