在接下来几个月，内山田武和外形设计工作室、汽车业里的艺术家密切合作于“普锐斯”的设计工作，终于，1996年7月，他获得了一个即将发展的汽车模型。当一辆车的外形研发流程到达此阶段时，就称为黏土模型“凝固”（freeze）了，虽说是“凝固”了，但汽车业界的主管们向来喜欢在黏土模型“凝固”了之后，对基本外形大修大改，丰田公司则不然。一旦黏土模型“凝固”了，丰田就会维持当初的外形设计决定，因为它在做出最终的设计决定之前，就已经经过充分彻底的考虑与沟通。

从1996年7月到实际生产“普锐斯”，过去从未领导过新车研发的内山田武只有17个月的时间，但是，董事会的实际检视设计将在9月实施，因此，实际上，只剩下15个月的工作时间。除了发展技术外，丰田还必须发展及准备新的制造流程，针对“普锐斯”车款拟订新的营销计划，并准备服务此车款的服务组织。在1996年，汽车业（尤其是在美国）新车的平均研发时间大约是五六年，不过，早在1982年，日本的汽车业者就已经能够在48个月的时间里推出一款新车。因此，当美国汽车业者知道丰田以18个月的时间（从建立黏土模型到实际生产）研发新车时，他们都肃然起敬。但是，在丰田，18个月的研发时间指的是推出现有车型的新款式，而突破性的“普锐斯”只花了15个月。

丰田的工程师们取消所有休假，像奴隶般地赶工，根据7月选定的黏土模型来进行车体工程。9月，他们向董事会提出正式的展示说明，获得核准，接下来，这款车的研发工作就像一场马拉松赛跑一样，以达成奥田硕要求在1997年12月推出“普锐斯”的目标。在丰田模式第10项原则（培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）的心态下，每个人都了解他们必须做出个人牺牲，以投入对公司如此重要、时间如此紧张、目标如此艰巨的计划中。举例来说，八重武久是一位督导过许多引擎研发计划的资深经理，被一位董事会成员亲自延揽来领导混合动力引擎研发团队，在接受这项工作后，他立即回家向太太解释此状况，然后搬到公司宿舍住，以远离所有分心杂务。

发展过程并非一直都很顺利，日本记者板崎英司在其著作《震惊世界的“普锐斯”》（The Prius That Shook the World：How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle）中极为详尽地叙述“普锐斯”的研发过程、其间遭遇的无数问题，以及如何具有创意地，甚至勇敢地解决这些问题。

举例来说，混合动力系统中以电池发动马达的部分一直是个问题，其重要条件之一是必须尽可能使电池体积缩小，“普锐斯”才不会被视为一辆电动的运输工具。但是，在缩小电池体积的同时，仍然必须具有足够动力，方能达成省油的目标。实际上，他们必须使这款车的电池体积缩小为电动汽车电池体积的1/10，结果，电池变得对温度非常敏感，在天气炎热时会停止工作，气温若太冷，也会出现同样的问题。丰田公司的高层主管（包括总裁）都试乘过，也碰到过类似的情形。解决办法的关键之一，是把电池安装在后座行李厢，最能避免受热，也最容易维持较低温度。为了更好地解决诸如此类和电池相关的问题，丰田决定和松下电器共同创立一家合资企业，名为松下电动车能源公司（Panasonic EV Energy），其构想是最终能把制造出来的电池销售给其他汽车制造商。

虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系，但它并未因此而对其有所轻视，而是坚持丰田模式第11项原则：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。最后，双方共同克服了公司文化上的差异，创造出一家运行良好的合资企业。

1997年，上千位丰田工程师狂热地戮力于达成在12月开始量产的目标，但是，难以置信的是，丰田仍然未能生产出可行的原型。通常，在开始量产之前，原型应该已经经过测试，且几近完美。但是，在“普锐斯”计划中，由于研发工作和产品完善工作同时进行，几乎每一项技术性突破都需要一辆新的原型车，而且新原型几乎从未在第一次测试就能顺利通过。这是非常令人困扰不安的情况，年轻的测试工程师和生产工程师们从未看过有哪一款车在如此接近面市的时间下还呈现如此糟糕的状况，然而资深工程师们则对此状况有“似曾相识”的感觉，就像他们在丰田公司的早期岁月，每款新车的推出计划都出现过这种情况。丰田公司总裁奥田硕不是工程师出身，但却是一位杰出的经理人与领导者，深谙如何激励员工，随着12月的逐渐逼近，他想对此团队施以些许压力。“普锐斯”的上市日期一直是机密，只有丰田内部知道，在与和田彰弘商讨后，他们决定于3月对外宣布。他们知道，一旦对外公开宣布，丰田的工程师们就肩负荣耀与社会责任，必须使“普锐斯”准时上市。在对媒体发表谈话时，奥田硕说：

丰田已经开发出一套混合动力系统以应对21世纪的环保问题，它的省油效率是同级传统汽车的两倍，二氧化碳排放量减少50%，我们将在年内让这款车面市。

内山田武向我描述他当时的反应：

我在1995年8月要求公司多给三年的研发时间，奥田先生说：我们应该最迟于1997年年底推出这款车，你必须尽力而为，若真的不可能，你可以延后推出时间。我回答：好。可是，在1997年年初，奥田先生已经对外公开宣称丰田即将推出混合动力车。我们已经爬上梯子，下面的梯子又被拿走！当时，我们以两班替换人手的方式，24小时日夜不停地工作。

最终，“普锐斯”准时上市，事实上，它在1997年10月问市，比预定的目标日期提早两个月，世界上首款量产的混合动力车先在日本市场供应，不久也在美国上市。丰田公司本身补贴“普锐斯”的价格，在日本的售价低得令人难以置信——200万日元，并不比“卡罗拉”的价格高出多少，但是，奥田硕知道，一旦数量增加，并找到降低成本的机会后，这个售价就能使丰田赚钱。“普锐斯”一上市，就在日本最富名望的两项汽车竞赛中折桂，赢得众所垂涎的“日本年度风云车”（Japan Car of the Year）与“RJC协会年度新车”。顾客的询问电话蜂拥而至，在上市一个月后，丰田就接到3500台订单，超出月销售目标三倍。对于一辆售价200万日元、不提供任何折扣价的新车而言，这样的销售业绩是相当罕见的。自从上市后，“普锐斯”在全球各地的销售量持续成长，截至2003年年初，已经售出超过12万辆，丰田囊括80%的全球混合动力车市场占有率，该公司目前还继续发展许多款式的混合动力车。

丰田投资于研发“普锐斯”的金额估计数亿至10亿美元左右，不少评论家质疑其投资报酬率，瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）在东京的分析师远藤浩二估计，丰田每年必须销售至少30万辆“普锐斯”，方能回收投资，丰田迄今尚未达到此业绩。第二代“普锐斯”于2003年上市，外形比起第一代显著改善，同时也更省油，从每加仑行驶48英里增加为55英里，销售量也大大超出预期。此外，“雷克萨斯RX330”的混合动力车版本将会对销售业绩增加助力，以加速投资之回收。

但是，“普锐斯”的目标并非仅止于短期获利，对社会的益处之一是开启了环保型汽车的广阔市场。根据专业汽车研究机构鲍尔公司于2002年年底在美国所进行的一份研究调查，高达60%的受访者表示他们“绝对会”或“极可能会”考虑购买混合动力车。鲍尔公司预估，到2006年，混合动力车的年需求量将增加到50万辆，需求量也将持续稳定上升。对丰田公司本身而言，“普锐斯”创新计划的另一个益处是使年轻工程师得到了历练，现在，他们已经了解到发展新技术需要投入怎样的精力（丰田模式第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）。丰田公司也通过“普锐斯”计划而具备了生产混合动力引擎的新技术，现在，该公司已经开始销售重要零件给其他汽车制造商。此外，丰田也在其产品研发流程中实施彻底创新，并应用于所有汽车的研发流程。从这些方面来看，“普锐斯”计划的回报是无价的，其投资成本也就显得微不足道了。“普锐斯”计划的重要性在于学习，在整个过程中，丰田的员工自行解决问题，使自身的知识与能力得到提升。 Hxgf6RGrBSbI2ffIhG0QDCRrcuFsyNeaLgGTLH9XUPlVI6gCM1OWI1JNgd+bSGxu