下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图，丰田公司的高层思量到底该由谁领导此工作，最后挑选了看似难以胜任的内山田武担任总工程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备，甚至从未有担任此角色的抱负，他的技术背景是测试工程，从未做过汽车设计工作，先前被派任技术行政职务，负责把丰田的产品研发部门改组成汽车研发中心的领导工作，是丰田史上规模最大的组织改造。在技术行政工作后，内山田武打算重返研究工作，但是，公司高层却指派他领导这个被董事长寄予厚望的计划。

表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循丰田模式第13项原则：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。事实上，内山田武非常适合且胜任此工作，理由如下：第一，这是丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划，需要比多数研发计划更多的支持，而内山田武来自研究领域，尽管不是设计工程师，但他热爱汽车，有非常扎实的技术工程背景，而且其父曾经是丰田旗舰车款“皇冠”的总工程师，因此，可以说，他的血液里流淌着对汽车的专业与热情。第二，此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车研发中心，它需要一位对丰田的新组织架构有相当深入了解的人，方能动员所需资源，而内山田武正是不久前领导执行此组织改造工作的总建筑师之一，他当然对丰田的新组织架构有充分了解。第三，此计划的主要目的之一是发展出一个研发汽车的新方法，在旧制度下升任为总工程师者极可能被现有制度所蒙蔽，需要一位具备组织设计技能的人采取全新的视角。

对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人，在访谈中，他向我解释：

身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师必须造访供应者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在开发不同的汽车零件时，他也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方、顾客需要什么。

既然内山田武并不是万事通，那么他该怎么办呢？他的方法是组成一支跨部门专家团队，依靠此团队。从组织设计的角度来看，“普锐斯”计划最重要的成果之一就是建立了研发汽车的新制度——“大部屋”（日语直译为obeya），如今，此制度已成为丰田公司的新标准。“Obeya”意指“大房间”，就像一个控制室一样。在旧的汽车研发制度下，总工程师游走各单位，和各单位的人员会面，以协调研发进度。在“普锐斯”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。此计划团队发现一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”，后来，这个“大房间”成为在公司管理高层许可与支持下窝藏一群古怪、高度机密者（G21计划）的据点。在研发的过程中，内山田武随时随地记录一个新突破性设计从无到有的实践经验，这份长达200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，才得以一窥。丰田公司主管刻意挑选那些不是“专家”的人担任总工程师，达成改造公司产品设计流程的目标。 eT8KoWyf5JjCZxgo5OB6aGq+3cp2fEieCUcSa1gqZ+HSjGtoBJRBKJwLEQvFt3Tw