一般工程部门总经理久保地理介自告奋勇领导这项工作，他过去曾经担任丰田“赛利卡”（Celica）车款的总工程师，以主动积极、不十分友善、对负责的任务有强烈的达成决心闻名。久保地理介亲自挑选10位中阶经理人加入他的团队，这个实际运作的委员会直属于由丰田董事会成员组成的高级委员会，非正式的名称为“县人会”（由智者组成的委员会），每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。一开始，G21计划并非定义为混合动力车（或称“混合能源车”）计划，此计划最初的两个目标是：

（1）找到21世纪制造汽车的新方法。

（2）找到21世纪研发汽车的新方法。

此委员会的职责只是提出概念，它把第一项工作视为主要是“包装”问题——如何使汽车体积缩至最小，但同时又使内部空间最大化。此外，经济省油也是其目标之一，在当时，“卡罗拉”的引擎每加仑行驶30.8英里，制定的改善目标是增加50%至每加仑行驶47.5英里，这被视为突破性的目标。虽然委员会知道混合动力车计划，但他们认为混合动力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在G21计划之外，还全都肩负着自身的本职工作，因此，最初他们一周只开会一次。

委员会第一次召开会议是在1993年9月，只有短短三个月的时间就必须向最高层主管委员会提出他们的概念，总计有30人参加第一次会议，包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄。很显然，三个月的时间实在太短了，根本不够建立一个具体的原型，不过，委员会并不满足于只是提出概念，因此，他们为这款车提出了半成熟的蓝图，使计划有更显著的进展。

久保地理介挑选的委员会中有个叫小木曾聪的成员，他后来成为所有成员中唯一一位一直待到“普锐斯”实际面市者。对小木曾聪这样一位年轻的工程师来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，他被指派负责组织委员会会议，等于是一项领导角色。在一次检讨设计的会议上，小木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计，久保地理介却抢先说：“小木曾聪，我想请你做报告说明。”当时年仅32岁、不久前才被派任“主管工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了，这种情形并非第一次发生，久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导能力。小木曾聪的报告说明非常精彩，给高层主管委员会留下了极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下要求：

（1）把轴距加到最长，使驾驶席变宽敞。

（2）使座椅升高，方便进出车子。

（3）应用空气动力学的车体外形，高度为150厘米，比小卡车略矮。

（4）省油程度为每公升行驶20公里（即每加仑行驶47.5英里）。

（5）平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率。

此计划的第一阶段展现“丰田模式”三项原则的实践：

■第9项原则：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

我们看到丰田的高层主管高度参与一个非常抽象、以未来为导向的计划，他们认为此计划攸关公司的未来，对其给予了积极支持，包括每周和研究团队开会。

■第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队以从事攸关公司前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成。他们只有三个月时间，而且是在本职工作之外的额外工作，为了能够提出一个合理的发展规划，他们必须在非常有限的时间内进行密集研究。我们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人才的能力，久保地理介大可以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道：“由于必须在重要会议中提出报告说明，使我学到了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西，并获得了自信。”

■第12项原则：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。

此研究团队不满足于只是提出概念而未建立实际模型，因此，他们进一步提出半成熟的蓝图，让高层主管能看出实际车款的面貌。 ldjx6oe2dqMSbqUgIu3Y+nX1Npr2AGfaOMI6kAEFtoxRnzfDDgb59gvA8OsHaAIN