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三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）
——丰田章一郎
丰田公司的管理层认为，20世纪90年代初期的商业环境对自己而言非常严峻，问题就在于：丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济的巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束，而丰田的事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志得意满的环境。然而，在丰田领导高层看来，最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机，或缺乏必须持续改善的急迫感。在当时，丰田公司拥有一个非常坚强的产品研发制度，会定期推出现有车款的不同种类，但是，该公司基本的产品研发制度已经维持数十年未变，公司董事长丰田英二对此感到忧心，积极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应该继续制造我们现有的车款吗？丰田现有的研发成果能够在21世纪生存吗？当下的繁荣是不可能维持太久的。”
就像当年丰田在境况不错时决定跻身豪华车之列一样，现在，丰田再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“雷克萨斯”与“普锐斯”车款概念提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是，为了长期前景，它选择了自我挑战。实际上，丰田仍然抱持危机心态，其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。
“普锐斯”的前身——“21世纪全球”（Global 21，简称G21）车款研发计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄，他领导一个计划委员会，任务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会唯一的实际指引方针是研发出一款省油的小型车——和当时越来越大且耗油的汽车是恰好相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另一个特色是必须有宽敞的驾驶席，也就是说，这款车必须小且省油，但内部空间要宽敞，这在开始阶段就是设计上的一大挑战。