由于“雷克萨斯”的成功主要取决于要求性能目标的突破，而这又主要取决于生产工程，因此，铃木一郎对制造引擎的工程师进行了极为严格的要求，使工程师们感到非常沮丧，他们一开始的反应是在现有的精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田公司在制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，如铸造机轴、活塞等零件，丰田使用的是高度精密的机械工具。铃木一郎虽回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对这些突破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。于是，他寻求上司的支持，成立“一流质量委员会”（Flagship Quality Committee，FQ Committee）。

这个委员会由丰田公司三个部门——研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明，他告诉铃木一郎：“听着，我们生产的产品已经是极高质量，只是为了满足你要求的准确性与精密度就再引进更精密的设备是不合理的，我们也办不到。你的要求太过分了！”

铃木一郎并未就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密产品中的某一个，比如引擎或传动装置，看看我们能不能办到，若真的行不通，我就放弃这些要求。”

高桥明同意，他可以做到其中一项，但前提是不能批量生产。于是，他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们造出了符合铃木一郎所设定的严谨规格的高精度引擎，那是一部用手打造的引擎，装在当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，而且非常省油。高桥明和这些工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何使这款引擎投入量产。

铃木一郎和高桥明的共同研议合作，以及寻求上司支持成立一流质量委员会，这是非常聪明地实践丰田模式第13项原则：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。这项原则中，花时间建立组织上下的共识，就是日语中的根回。此外，他要求工程师实际打造出一部符合要求规格的引擎，这正是应用丰田公司的现地现物习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场，彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣测做得到或做不到。铃木一郎解释道：

来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管怎么决定而行动，因此，一旦我能说服高桥，事情就容易多了。尽管在过程中会遇到各种麻烦与问题，但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍：“追根溯源，坚持‘yet’的概念。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是过程中所有那些最初反对我的想法与做法，但最终能够达成我原先设定之目标的人们共同努力的成果。

工程部门的另一项重大功劳是减少噪声，在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪声的效果。其“yet”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标，在采取优雅精致的外形时，往往会造成风阻加大；相反，在达成更佳空气动力效率时，往往会以牺牲外形为代价。外形设计者发展出许多黏土模型，以达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲，不幸的是，没有一种设计可以通过严格的风阻系数测试，怎么办？

和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找最优秀的工程师，以此作为目标向他提出挑战，要求他们尝试做出真实的东西，而不是只进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室里挑选出一具黏土模型，向他发出挑战：修改设计，直到达成理想的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型达成你想要的目标——风阻系数0.28。”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型，这项工作通常由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合目标的汽车模型，但看起来真是丑极了，根本不能体现设计师原先构想的精致外形。但是，在这个过程中，他更快速且深入了解空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可能如此快速获得更深入的了解。根据亲自动手的经验，这位工程师为外形设计师提供了一些极具价值的建议，使他们得以同时兼顾改善空气动力性能及外形设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速“雷克萨斯”的研发进程，也更深入了解空气动力学。这是应用丰田模式第12项原则（现地现物）的另一个例子。

在“绝不妥协”的帮助下，“雷克萨斯”计划起飞了，完成他的期望——睿智的设计与完美的行驶体验。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里感觉完全相同，令消费者印象深刻，而销售业绩就是最好的证明。

在“雷克萨斯”上市前，奔驰的三种车款（300E、420SE、560SEL）在美国市场所向披靡，但是，“雷克萨斯”上市后，其年销售量就等于奔驰这三种车款总和销售量的2.7倍。2002年，“雷克萨斯”是美国市场最畅销的豪华车。

“雷克萨斯”的诞生使丰田公司创立了一个全新的豪华车事业部门，使丰田成功跻身豪华车市场，这也是结城安东卿当初期望的目标。同时，“雷克萨斯”计划也再度激发了丰田公司工程部门的创新精神。当年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师别无选择地必须创新，当丰田后来变成立足全球市场、拥有明确产品家族系列的汽车公司后，它的数千名工程师变成为推出新一代“皇冠”和“凯美瑞”而绞尽脑汁的专业人员（事实上，创新热忱是具有感染力的，丰田的“凯美瑞”及其他车款后来到达成本失控的情况，丰田的总工程师被迫必须控制成本，设计适当的内容等级，并更加仰赖标准化的零部件，以降低成本。下一章将讨论到，这正是后来丰田改组为汽车中心的原因之一，同时，这个例子也可以说明丰田公司是一个地地道道的学习型组织）。

“雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师突然变得大胆、勇于挑战自己了，这种再度激发的创新精神延续至另一个全新的计划，迈向新目标、迎接新挑战——丰田正准备为推出“普锐斯”而改造其汽车研发流程。 aW4CfS5rglAoW8p0qCQ+VROP4PZxJU4LN9UptjpB6n/R7dBB4iwjkZ0i71Z0fJHs