长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进丰田生产方式，并没有把此制度的理论记载下来，其员工和经理人在工厂的实地工作中，不断学习新方法与旧方法的修正改变，在这一个规模相对较小的公司里，沟通情形非常良好。因此，丰田公司发展出来的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后应用于其供应商的工厂中。但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供应商传授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般，于是，大野耐一的信徒张富士夫便提出了一个简单的表达方法——架构屋。

“丰田生产方式架构屋”（TPS house diagram，见图3-3）于是便成为现代制造业中最广为人知的标志之一。为何要以架构屋来表示？因为架构屋代表结构体系。如果一间房子的屋顶、梁柱与地基不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节出现问题，就会使整个体制变得非常脆弱。丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原则都一样，它始于达成质量最优、成本最低与最短前置期等目标——屋顶；接着是两个外缘支柱——准时生产（大概是丰田生产方式中最广为人知的一项特色）与自动化（自动化的关键在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站，并使员工不需要被机器绑住，即人性化的自动化）。架构屋的中心是人员；地基则是由几项要素构成，其中包括标准化、稳固、可靠的流程，以及均衡化——意指推平生产流程中的数量与种类。均衡化则是为了维持生产体系的稳定，并使存货降低至最少，特定产品（材料或零部件）的产量过多，会导致其他材料或零部件的产量不足，除非在生产体系中有大量存货，方能解决短缺问题。

此架构中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此之间能相互强化。准时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想是以顾客需求的速率或节拍时间（takt，为德语中节拍或韵律之意），一次处理一件；使用较小的缓冲（即除去安全网），代表诸如质量瑕疵等问题必须立即显现，这将会强化自动化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即解决问题，恢复生产线的运转。

架构屋的基础是稳定，但极具讽刺意味的是，把存货减至最少，并在一出现问题时就自动停止生产线，这些都会导致不稳定性，造成员工的紧迫感。在批量生产方式中，当一部机器发生故障时，并不会造成紧迫感，因为维修部门会安排时间来修理，还有大量存货可供生产线继续运作。但是，在精益生产制度下，当一位作业员停止设备的运转以解决问题时，其他人很快也会随之停止作业，造成危机，因此，生产线上的每个人都有共同解决问题以恢复机器设备运转的急迫感。

若相同的问题一再发生，管理者将很快地得出这是严重情况的结论，也许是该投资于“全面生产维修”（total productive maintenance）的时候了——人人学习如何清理、监测与维修设备。在这种生产制度下，必须有高度的稳定性，使生产体系不致经常中断，因此，必须训练员工能看出浪费情形，并且一再询问与思考为何会发生问题，以找出问题的根本原因；而要找出问题的根本原因及解决问题，就必须实地查看状况，此即现地现物。

在某些版本的丰田生产方式架构屋模型中，把丰田模式中的一些理念（如尊重人性）加入作为基础。丰田公司本身在展示此架构屋时，经常以成本、质量、准时送货等作为目标，实际上，丰田的工厂遵循的是在日本很普遍的实务：注重QCDSM——质量（quality）、成本（cost）、递送（delivery）、安全（safety）、士气（morale）。丰田公司永远不会为了生产而牺牲员工的安全，而且他们也不需要做出这种牺牲，因为杜绝浪费并不隐含造成紧张、不安全的工作环境，诚如大野耐一所言：

我们当然积极地诉诸任何能减少工时以降低成本的方法，但我们绝对不能忘记，安全是所有活动的基础。有时候，改善的活动并未顾虑到安全性，在这种情况下，应该回到起点，重新审视此作业的目的，绝对不能置之不理，质疑并重新定义你的目的，以获得改善。 c2tOwK5KdEdk/onOtJwcbZyNI9/7+fMMmA3VD2mCrX7WR0b1PdRonHGwGRlyImII