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传统的流程改进方法注重找出提升局部效率——检视机器设备与创造价值的流程，缩短正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个流程显著改善，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值的，因此，对那些创造价值的少数步骤进行完善并没有太大帮助。由于缺乏精益思维，多数人无法看出删减非创造价值步骤以减少浪费的可贵机会。
在精益改善行动中，由于去除了许多非创造价值步骤，便能使整个流程得到明显的改进，同时，在整个流程中，创造价值的时间也显著缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并据此组成单件流作业小组（one-piece-flow cell）。
在精益制造中，一个“小组”（也有人把“cell”一词直译为细胞或单元）由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成，你可以创造多个“小组”负责一产品或服务的各道工序（如焊接、组装、包装），一次处理一件，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定作业速率，此即单件流作业。以前述螺帽制造工厂为例，如果你把生产螺帽的流程编排成“小组”，以单件流作业方式把螺帽或极小批量的螺帽从一个生产环节转移至另一个，那么，过去需要花费数周才能完成的工作，现在只需几小时就能完成。而且这并非只有特定流程才能做到，在世界各地都已经看到许多不同行业的公司以单件流作业方式促成了生产力与质量的显著提升，以及存货、空间、前置期等的显著缩减，一而再、再而三地证明单件流的惊人成效。正因为如此，我们才会说，单件流是精益的根本，它杜绝了丰田公司所辨识出的八类浪费情形。
实际上，精益生产的最终目标是把单件流作业模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等所有环节上。我所认识的那些体验过精益思维效能的人，没有一个不变成精益思维的狂热者，热衷于去除所有浪费情形，把精益的概念与方法应用至从行政管理到工程作业的每一个流程上。不过，我要提出的忠告是：就像其他任何工具或方法一样，企业不应该盲目地应用精益生产方法，到处设立“小组”。
举例来说，前述螺帽工厂创造了一个负责切割与锻压作业的“小组”，不幸的是，该工厂也引进非常昂贵而复杂的计算机化设备，此设备经常宕机，造成作业的延误。此外，螺帽仍然得离开小组，送往热处理流程，几星期后才会再送回工厂，存货也依然大量堆积着。最终，“精益小组”成了员工之间谈论的一个笑话，浪费依然显而易见，这对精益改善而言，是一个严重的挫败。