丰田公司找到了生产流程中七大类未能创造价值的浪费，说明如下。不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公室流程等，都可以区别出这七类浪费情形，此外，我还添加了第八类浪费情形。

（1）生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过多和过多存货导致的储存与输送等成本的浪费。

（2）在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。

（3）不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原物料、零件或最终成品。

（4）过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时，也会造成浪费。

（5）存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还会造成其他隐性问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。

（6）不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，如寻找、前往取得，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。

（7）瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间与精力的浪费。

（8）未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。

大野耐一认为，生产过剩是最严重的浪费，因为其他的浪费大多由其导致。制造流程中任何作业步骤若生产超过顾客所需要的数量，必然导致某个下游处的存货增加——材料只是堆放在那儿，等候进入下一个作业阶段的处理。采取批量生产方法的制造商大概会问：“只要员工与设备能够持续生产，这会有什么问题？”问题在于，大量缓冲（亦即流程与流程之间的存货）的存在会导致其他非最适行为，例如降低持续改善作业情况的动机：既然停工不会立即影响到最后的组装线作业，何必对机器设备进行预防性维修呢？既然可以丢弃瑕疵品，何必过度忧虑少数质量问题呢？在一件瑕疵品尚未进入接下来的作业流程、由另一个作业员进行组装之前，大概会有其他瑕疵品制造出来，变成停放在流程与流程之间的存货。

图3-2以简单的铸造、机器生产、组装等流程来展示浪费情形。在大多数传统方式的作业流程中，大部分花在材料上的时间其实都是浪费，任何曾经观察过精益制造流程或参加过丰田生产方式研讨会的人都熟悉这张图，因此，我就不在此赘述。根据精益生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根据材料（或是文件、信息）的行进流程路径来规划价值流程，最好的方法是按照此流程路径进行实地操作，以获得充分的实际经验。你可以画出这条流程路径，计算花费的时间与行经的距离，然后赋予其一个高度技术性的名词——“复式线路图”（spaghetti diagram），就算是一生大部分时间都在工厂内度过的人都会对这个练习所获得的结果感到惊讶。图3-2显示，我们把非常简单的转化流程分割到了几乎无法辨识价值增值的地步！

在为一家制造螺帽的公司提供顾问服务时，我发现了一个惊人的例子。参加研讨会的工程师与经理人向我保证，“精益”无法使他们公司的流程获益，因为他们的流程太简单了，把钢卷输送进来切割、锻压，经过热处理，然后装箱，材料流经自动化机器，以每分钟制造数百个螺帽的速率生产。可是，当我们以价值流程与非价值流程来区分时，他们的说法立刻就成了无稽之谈。我们从进货区开始，每当我认为流程应该结束时，我们就得再一次走过工厂，进入下一个生产阶段。在某些节点上，螺帽要被搁置在一边数周后才进入热处理阶段，因为该公司管理层计算过，把热处理的工作外包比较划算。

最终，检视的结果是，螺帽的制造流程中，绝大多数作业环节都只需极短的时间，只有热处理例外，必须花几个小时。可是在这家工厂，整个生产流程却得花上数星期，有时甚至会耗时几个月。我们计算各生产线创造价值的比例，得出的数据从0.008%到2%或3%不等，这可真是令人大开眼界！

更糟糕的是，在此公司，机器设备停工是常见的问题，机器闲置，让大批材料堆放在旁边。一位“聪明的”经理发现，把维修机器的工作外包要比雇用全职的维修人员还划算，因此，当机器出问题时，多半无法即时修理，更别提预防性的维护工作了。

这家公司只注重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，致使价值流程延缓下来，并且因为要花很长时间才能找出问题所在，因而又会对质量产生影响。其结果是，公司的生产部门欠缺应对顾客需求变化所需的弹性。 2TLgbvofxj2DV/JRQCh84yXR/hFnpCjEWpBE9OOIuqCS6H3+QJTwC/nj/2G8ximz