许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实行持续改善及丰田生产方式的其他工具，不过，重要的是要把所有要素结合成一个完整制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度、以具体方式在工厂实行，而非只是一阵旋风。

——张富士夫

在前一章，我们讨论到大野耐一在工厂实地研究杜绝浪费的理念，学习如何规划为产品增加价值的活动，并去除未能创造价值的活动，在这方面他从不吝惜时间。由于丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自于此，因此，我们应该更深入了解杜绝浪费的概念与做法。不过，我们首先必须清楚，丰田生产方式并不等同于丰田模式。丰田生产方式是应用丰田模式的原则下所能达成的最系统、最成熟的范例；丰田模式包含丰田文化的基础原则，使丰田生产方式得以如此有效地运作。不过，尽管丰田生产方式和丰田模式不同，丰田生产方式的发展及其惊人的成功和丰田模式的发展与演进却是密切相关的。

在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来审视制造流程，在丰田生产方式中，思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值，从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动区分开来，你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。

让我们以人工装配卡车车身底盘的组装线为例（见图3-1）。作业人员会实施多个步骤，但一般来说，在顾客眼中，只有其中少数几个能为产品增加价值。在这个例子中，只有三个步骤真正创造价值，而一些未能创造价值的步骤却又是必要的，如作业员必须去拿电动工具。重点在于把必要的工具与原料放在最靠近组装线的位置，使未能创造价值的作业时间降低至最少。