大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方——工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴，也没有PowerPoint软件可用以改造他的业务流程，他并未使用企业资源规划（ERP），也没有互联网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开许多“亲自动手”之旅，应用自动化与单件流等原则。历经数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式，当然，这并非只是他及其团队的功劳。

除了从亨利·福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取了许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学到的拉动式生产方式。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至足够少时，才会进行补货作业，也就是说，物料的补充要根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的上游工序应该等到下游工序用完或接近用完自己供应的物料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补充的作业。在丰田生产方式中，当流程下游工序的物料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知上游工序。

这和你为汽车加油的情形很类似，当车子发出需要更多油料的信息时（下游工序），车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站（下游工序）进行补充油料的工作。当油箱里还有足够的汽油时，你根本不会去加油，可是，在批量生产方式中，这种愚笨的做法（生产过剩）却经常发生、存在。丰田在每个流程的每个步骤中设有“油量仪表板”（称之为看板），在需要补货时，向前一个环节发出通知，此即拉动式生产方式，由后面的流程拉动前面的流程，一个拉动一个，直至整个流程的第一步。相比之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量第二步骤还用不到的东西。于是，这些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。如果没有这种生产方式，TPS的两大支柱之一准时生产就永远无法达成（另一个重要支柱是自动化，内建质检）。

准时生产是一套原则、工具与方法，使公司能以较短的前置期，针对顾客的特定需要而少量生产与递送产品。简单地说，准时生产是要在正确时间递送正确数量的正确产品，这种制度的优点在于使公司能够更好地应对顾客需求的日常变化，这正是丰田公司需要达到的境界。

丰田公司也吸收了美国质量大师爱德华兹·戴明所传授的东西，戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在现代组织中，达成并超越顾客期望是组织内每个人的工作与责任。同时，他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客，根据生产线上或作业流程中每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。“下个流程是顾客”是戴明提出的原则，它是准时生产方式中最重要的阐释之一，因为在拉动方式中，它代表上游工序必须遵照下游工序的需要与指示进行生产，否则，就无法做到准时生产。

戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Deming cycle），或“计划——执行——检查——行动”（plan-do-check-act，PDCA），是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。

当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一种全新的生产方式时，它并非只针对处于特定市场与文化中的某个公司，他们提出来的是一种适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越批量生产方式。

到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的事业与流程都可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才开始普遍应用丰田生产方式。丰田公司本身首先主动倡导精益的概念与做法，把丰田生产方式的原则传授给其主要供应商，此举使丰田从个别的精益制造工厂迈向全面延伸的精益企业——价值链上的每个厂商都施行相同的丰田生产方式原则，这实在是一个强力的发展模式！

不过，在丰田公司及其供应商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知，直到1973年。当时，第一次石油危机造成全球经济萧条，能源供给严重依赖外部的日本经济遭受沉重打击，整个国民产业陷入混乱，所有企业都苦于挣扎生存。在这个特殊时期，日本政府注意到丰田公司发生亏损的期间比其他企业短，并且快速恢复了获利能力。于是，日本政府主动举办了丰田生产方式研讨会，尽管它只了解其中的部分诀窍而已。

我于80年代初期造访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供应商，在其他日本公司，丰田生产方式原则很快就因被打了折扣而性能锐减。显然，企业界要充分了解丰田模式及其全新的制造模式，还有一段路要走。

问题之一在于战后的批量生产方法过于注重成本、成本、成本——“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”“若符合成本效益，就以自动化取代人”，等等，这类思维主导了制造业，直至80年代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨及其他权威那里学到质量理念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了90年代，通过麻省理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成的畅销书《改变世界的机器》，全世界制造业界发现了“精益生产”（此书作者以这个名词代表丰田公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西）：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成更好的质量、更低的成本，以及更高的安全性与员工士气。 5Dn20RgQ8SAUUzI5Tj29asDcogv3WrSgvgIBtLd9biaLnghdy5VbBkTovgrLFAQ0