丰田公司辛苦地撑过了创业阶段，其主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲钉车体拼板）生产质量不佳的交通工具，并不怎么成功。20世纪30年代，丰田的领导者造访福特汽车与通用汽车，研究其组装线，并仔细阅读亨利·福特1926年的著作《今天与明天》（Today and Tomorrow），他们测试输送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。即使在第二次世界大战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太分歧，无法采取像美国那样的高生产量。

在美国，一条汽车生产线每个月能生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900辆，福特公司的生产效率大约是丰田的10倍。丰田的管理者知道，若想长期生存，他们就必须调整批量生产方法，以适应日本市场。问题是，该怎么做？

现在，让我们向前推进至战争刚刚结束的1950年，看看丰田公司当时的情况。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，由于遭到两颗原子弹的重创，日本的大多数产业都被摧毁，基础设施也几乎损失殆尽，人们也没什么钱。想象你是工厂经理人大野耐一，老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂（行程当中包括福特的红河工厂）回国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作（几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作）。这项新交办工作是要设法改善丰田的制造流程，向福特公司的生产效率看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的，根据当时的生产方式，仅仅“规模经济”这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就是大卫试图挑战歌利亚。

福特公司的批量生产方式，其设计是为了制造少数车款的庞大产量，这就是为何当年的福特“T型车”只有黑色的缘故。可是，丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出多种车款，因为日本市场的需求量太低，无法以专用的生产线制造不同车款。福特公司有充足的资金及庞大的美国与国际市场；而丰田既没有现金，又位于一个狭小的国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的期间必须缩短）。福特公司拥有完整的供应体系，丰田没有；福特公司的批量生产方式可以达成高生产量与规模经济，丰田没有这么做的资本。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，以同时达成高质量、低成本、短前置期与灵活弹性。 8QL4NVQSK0xQtuvjsv9OS6OG3xceiym8qWIJHE1FFQ8qa+ZLsYF+I5B5MSfZWoSQ