一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于单件流作业的效能，随后，越深入了解根据后续环节需要而生产与递送物料或组件的连续作业流程与拉动式生产的优势（不会像传统的推动式那样形成大批存货），我就越想亲身体验一下从批量生产到精益生产的转变。我了解到，精益生产所需要的所有工具，如快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式、防错技术等，全都是创造连续流所不可或缺的。

但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板（kanban）数量及如何设立单件流。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“导师”告诉我的话。本书要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。

举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许多“muda”（日语，浪费的意思），即丰田公司所谓的“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不通之处？

我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，研究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益。丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？我无法明确地给出答案，不过，我相信绝对不超过1%。

问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工热忱为切入点，本书的目的就是要解释丰田的文化及其根本原则。以下是我在美国境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的例子。丰田在美国设立丰田供应商支援中心（Toyota Supplier Support Center，TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一（丰田生产方式创始人大野耐一的信徒）仿照日本的丰田咨询顾问组织来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益计划，使用丰田生产方式、工具与方法，通过6~9个月的时间，使此公司的某条生产线转型。最初原本是由美国的企业自行向TSSC申请此服务，不过，TSSC于1996年采取不寻常之举，主动接触一家工业感应器制造公司，我姑且称此公司为X精益公司。丰田主动对此公司提供协助，这是件令人非常费解的事，因为X精益公司已经被广泛认定为实施精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能了解世界一流制造方法的企业经常造访X精益公司，该公司甚至还赢得“制造业新乡奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的时候，该公司工厂已经采取的世界一流制造方法包括：

·成熟确立的生产单位。

·解决问题的员工团队。

·公司制定特定的员工解决问题时间与奖励诱因。

·为员工设立学习资源中心。

在当时，新乡奖的评审标准主要是看厂商在生产力与质量的重要指标上是否有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式以使之转型。结果，在九个月计划期结束时，这条生产线几乎和先前其“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想象。这条生产线在所有重要绩效考核指标上的表现显著超越工厂中的其他生产线，包括：

·生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。

·在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）。

·最终成品存货量减少91%（从30500单位减少至2890单位）。

·加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。

·生产效率提高83%（从平均每人每小时生产2.4件增加到4.5件）。 okmH27S54pou990Rcb90GXkX+oAkIg9LZ9twqK6xydkQ8yqDGTg6XSqPMFwjezyB