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丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度注重工具（例如准时生产里的5S），不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常营运作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极重要的部分，丰田公司本身实施此制度的做法截然不同于一般企业。精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于业务所有层面所获致的结果。詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在他们精辟的合著《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立连续的作业流程（flow）、拉动式（pulling）生产方式、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（亦即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式，亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
丰田生产方式的奠基人大野耐一的说明更简洁：
我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
我们将在第2章更详细的探讨中看到，在战后开始推行丰田生产方式时，丰田公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的经营环境，福特和通用采取批量生产与规模经济，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零部件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它必须要以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同阶层顾客的需要。因此，丰田需要的作业流程关键是灵活弹性，而这使丰田获得了一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳回应，提高生产力，改善设备及空间的利用率。
若从每部机器制造的每个产品单位成本来看，福特公司采取的批量生产方法极具成效，但顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。
在20世纪四五十年代，丰田的努力方向是，消除从原材料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与物料的浪费，其生产流程的设计，针对的是现今绝大多数公司共同追求的境界：更快捷、更具弹性的作业流程，以最高质量及可承受的成本，在顾客需要之时提供他们需要的产品。
在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是注重实现连续的作业流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名，戴尔公司就是一个例子。但是，就连戴尔公司也还只是刚踏入迈向精益之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。
遗憾的是，多数公司迄今仍然使用亨利·福特于20世纪20年代提出的批量生产方式，在那个年代，弹性与为顾客提供更多选择并不重要，批量生产关注的是个别流程的效率，此概念远溯至20世纪初弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工人工作时的情形，设法去掉每一个缺乏效率的动作。
倡导批量生产方式的人认为，机器的停止运转是另一种未能创造价值的明显浪费——机器因为维修而停工时，就不能从事生产，也就无法赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费相悖于一般直觉的看法：
·许多情况下，最佳做法是让机器停下来，暂停生产。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。
·通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持较为均衡的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动进行生产。维持较为均衡的生产进度（均衡化）是连续流与拉动式生产方式的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水平（均衡化生产是指维持平稳均匀的生产项目数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。
·通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把未能创造价值的浪费情形除去时，你必须要为员工提供有效的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。
·让员工忙碌于尽可能快速地生产物料或零部件，这并不一定是最佳做法。你应该根据顾客（包括外部顾客与内部顾客）的需求量来生产物料或零部件，若只是为了榨尽员工的价值而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用更多劳工。
·最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资产，如果你未能了解人工流程并使之变得更有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化作为支援。
换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊见解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化成可销售商品的流程。
大野耐一亲自观察工厂作业的目的，是为了辨识出可以为原物料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过这次观察学习之旅，他学会绘制价值流——从原物料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一种完全不同于批量生产的方法，批量生产的思维只是从现有的生产流程中辨识、列举并排除浪费的时间与工作。
如果你能够来一次“大野耐一之旅”，审视组织的流程，就可以观察到原材料、发票开立、服务支援、研发部门推出的原型组件等如何被转化成顾客需要的东西，也就能绘制出你的业务流程。但是，如果再深入检视，你可能会发现，它们往往被转送堆放于某处相当长的一段时间后，才会被用于下一个流程或被转化。
没有人喜欢在旅程中被迫改变计划，也不愿意在排队等候上花太多的时间，大野耐一认为，物料也一样缺乏这种耐性。怎么说呢？若大批物料生产出来后被堆放一边等候下一个环节，若辅助人员在一旁等候，若研发部门收到原型组件，却没有时间进行测试，那么，这种等候进入下一个作业流程的时间与空间就是浪费，会使你的（内部与外部）顾客失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，要学会思考：“从顾客角度而言，我们能为他们创造哪些价值？”
在任何流程，不论是在制造、营销，还是在产品研发中，唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。