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我需要影响力，我发现自己不适合做大学校长。从办公室向外望去，我看到外面有个人在除草，他看起来对自己的工作得心应手。
——沃伦·本尼斯
我们在前面说过，影响者并不是随意就能深刻持久地改变人类行为的。如果他们只是运气使然，那么我们就无从复制他们的成功之道。幸好事实并非如此，他们实际上是靠下列三个要素取得成功的。这三个要素是所有影响者都长期坚持的做法，现在你也可以了解和利用它们了。
（1）关注和衡量。影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的衡量高度热心。
（2）发现关键行为。影响者关注的是可推动目标实现的高效行为。更准确地说，他们关注两三种可实现最大变革的关键行为。
（3）利用六种影响力来源。最后，影响者和常人的不同之处在于，他们善于利用各种条件推动行为改变。大多数人习惯使用一两种影响力工具解决问题，但影响者善于发现所有与期望行为改变相关的因素，然后推动它们发挥积极作用，避免消极作用。最重要的是，经过研究调查我们发现，通过利用六种影响力来源为自己服务，影响者可以把成功的概率提高十倍。
要了解第一个要素，我们来认识一下佐治亚州亚特兰大市的唐纳德·霍普金斯医生。他是卡特中心医疗项目副总裁，同时也是一位伟大的影响者。他能进入我们的视野是因为他曾从事一项史无前例的影响力活动——在全球范围内根除一种长期以来让医学界束手无策的可怕疾病。
这到底是一种什么疾病呢？要了解这个问题的答案，我们先来看看霍普金斯办公桌上一份令人恶心的样本。如果这种生物能够站起来，能有一米高。幸好，这是一种没有骨骼系统的寄生虫，否则就太恐怖了。更准确地说，它是麦地那龙线虫。霍普金斯把它泡在一瓶甲醛溶液中，是为了提醒自己和整个团队要面对的敌人有多可怕，要实现的目标有多艰巨，因为帮助感染这种寄生虫的患者是一项非常困难的工作。一旦有人感染，寄生虫会给宿主造成极大的痛苦，最终穿透体表离开人体。医学界对此至今没有任何对策，所有的药物、手术或其他方式都无法解决这一难题。感染这种疾病的人会遭遇令人无法想象的痛苦。为了解决这一巨大难题，霍普金斯成了一位社会科学家。
根据他的调查，在全球20个国家的23000个偏远村庄，每年有300多万人感染这种疾病。这种疾病的起因是村民的饮水问题，在他们取水的污秽池塘中隐藏着大量虫卵。喝了这种水，虫卵就会进入人体。
接下来的描述会很恶心。虫卵孵化成成虫后，会拼命挖穿组织和皮肤，最后从患者的胳膊、大腿和任何可能的地方钻出来。整个过程痛苦异常，最终会让患者冲进池塘以求暂时缓解。这时钻出体表的成虫会向水中喷射出数以千计的虫卵，保证来年开始新一轮的“征服”。
霍普金斯之所以关注这种疾病，是因为他认为这种传染病完全可以从地球上被根除。他实事求是地告诉我们，他要做的是改变近1000万平方英里（注：1平方英里＝2.58999×10 6 平方米。）疫区内1.2亿人的行为方式。
如果是你面对这一问题会怎么做？给你20多个人、几百万美元资金，你有信心成功改变数百万陌生人吗？
霍普金斯医生和我们大多数人的区别在于，他（和我们研究过的其他影响者一样）很清楚该怎样考虑问题，以及怎样按照可预测的方式，制定能够解决问题的可重复性有效策略。
影响者要做的第一件事是关注和衡量。他们能明确陈述希望实现的目标，他们很清楚模糊的目标是实现影响力的大忌。对目标进行清晰、连贯和有意义的衡量也同样重要。这样可以确保对影响力活动的跟踪，确保让每一个受影响的人为自己的行为负责。这一点是影响者与众不同的一个重要原因。在多年对影响力活动的研究中，我们发现失败的绝大多数原因在于一开始就忽略了这一要素。这种情况会导致以下三种错误，严重损害实施者的影响力。
（1）模糊不清、无法令人信服的目标：对于要实现的目标缺乏明确陈述（如“维护员工权利”“帮助城市儿童”“开发团队”）。
（2）衡量不足：即便对目标有明确的陈述（如“形成坦诚交流的文化”），也很难开发针对目标的可靠衡量手段。
（3）错误衡量：即便有了衡量手段，人们往往也会衡量错误的要素，推动错误的行为。
关于引导行为改变，很多人认为制定目标肯定不会出错。毕竟，行动目标是推动变革的第一步。例如，“我们的客户服务很糟糕”“我们要帮助城市儿童”“我们的产品质量一般，我们要做到最好”。
上面这些口号所体现的目标似乎很明确。管理者希望改善客户服务，帮助城市儿童，把产品质量推向新的高度。这些目标陈述听起来不错，但实际上太空洞，根本无法形成任何有效的影响力。谁知道你真正想说什么，“改善客服”有各种各样的理解，可以是响两下之后再接电话，也可以是送每个消费超过10元的顾客一只玩具猴子。
还好，不是每个人在制订行动方案时都对目标表述含糊不清。医疗促进学会前首席执行官唐·贝里克就是一个很好的例子。在美国价值两万亿美元的医疗行业中，尽管医疗促进学会规模很小，贝里克担任的只是一个不起眼的角色，但他被公认为是这个领域最有影响力的人物之一，特别善于制定明确的行动目标。
贝里克告诉我们：“在美国，第六大致死原因竟然是医疗行业，这太令人吃惊了。每天我们的疏忽导致的患者死亡数量堪比一架大型客机的乘客数量。我们都知道问题出在哪里，也知道该怎样避免问题，真正的问题是如何影响人们停止错误的做法。”
我们来看看贝里克是怎样确定行动目标的。2004年12月的某一天，他站在几千位医疗服务人员面前，提出了大胆而明确的行动目标：“我们要在2006年6月14日之前拯救10万名患者的生命，对，是在那一天上午9点之前。”
贝里克的目的是要影响数十万医疗工作者的行为方式，通过避免医疗失误来拯救患者的生命。如今，他实施的“10万名患者生命拯救计划”已经被写入教科书。通过激发美国广大医疗工作者的关注和努力，贝里克和他的团队成功实现了拯救10万名患者生命的目标。
贝里克是怎样做到的呢？答案是利用影响力的三个核心要素。首先，贝里克提出了清晰明确的行动目标。他和团队要做的不是“减少问题”，不是“促进医疗安全”，不是“帮助患者在未来几年改善生活”，也不是“尽快挽救大量患者的生命”，而是毫不含糊的“在2006年6月14日上午9点之前拯救10万名患者的生命”，就是这么明确。
这样做的好处是，它能有效地避免各种拖延和误解，不需要进行任何补充或解释。我们再来看看贝里克的目标陈述，注意下面两句话之间的区别。
·“我们要降低医院的可预防事故。”
·“我们要减少医疗失误，在2006年6月14日上午9点之前拯救10万名患者的生命。”
你是不是感觉到了两者的区别？没错，第二个目标采用了明确、令人信服和以价值为基础的表述。你要做的是拯救患者的生命，而不是关注统计报表中数字的变化。更重要的是，它强调了要拯救的患者数量和行动时间表。
包含具体信息的明确目标可以显著地推动行为变化，因为它调动的不只是对方的思考，还会调动对方的感受。研究表明，明确、令人信服和充满挑战的目标可以加速人们的脉搏频率，激发大脑思考，充分调动肌肉活动。如果你的目标模糊不清，这些奇妙的效果根本就不会出现。
看来，利用简明有力的目标的确可以促进影响力的发挥。接下来我们再看一个案例，马丁·伯特也是一位出色的影响者，他在30年前成立了巴拉圭基金会。一开始他的目标是帮助穷人获得贷款，然后通过个人努力摆脱贫困。不幸的是，经过30年的努力，伯特发现很多人可以得到贷款，但摆脱贫困的人却屈指可数。经过研究，伯特和基金会管理层意识到必须提出明确有力的行动目标，结果情况很快就出现了令人惊喜的变化。现在，他们不再强调基金会发放了多少信贷（这个目标缺乏说服力），而是提出了下面这个目标：“从2011年4月开始，我们要帮助5000个贫困家庭在年底之前实现每人每天收入5美元（巴拉圭国家贫困线收入）。”（显然，这个目标不仅明确，而且和原来放贷收款的目标相比难度至少提高了10倍。）
由于确定了准确的目标和时间表，新的方案一出台马上就带来了积极变化，由此实施的一系列活动让整个基金会的面目焕然一新。它影响了人们看待工作的方式，影响了贷款业务员和顾客谈话的方式，影响了基金会员工在接下来的8个月中和顾客进行的数百万次对话。最重要的是，它为每一个人带来了巨大的成就感。2011年12月31日，伯特宣布全国共有6000个家庭达到了先前制定的目标。关于这个案例，我们会在后面进行详细介绍，现在你只需牢记一点即可——影响力成功实施的第一个要素是确定明确有力的行动目标。
由此可见，影响者要改变别人的做法不只是在脑中建立明确的目标，更重要的是将其浓缩成明确有力的目标宣言。这样的宣言可以引发家庭、社区甚至全国的关注和参与，因为令人信服的目标总能凝聚个体并展开行动。
下面我们来看一个政府机关的案例，看看他们的做法有什么问题。
负责加利福尼亚州海岸警卫队新兵营管理的指挥官联系我们，请我们设计全新的培训活动，这个难得的机会让我们感到很兴奋。每个月都有数百名年轻人在这里接受训练，从长官眼里的菜鸟成长为合格的新兵。这显然是一个绝佳的实现影响力的机会。
指挥官告诉我们：“我很担心这里会出现对新兵的辱骂和身体虐待问题。”此前我们听说过也见识过不少可怕的新兵营情况，对他的担心并不感到奇怪。实际上，就在离指挥官办公室不远的地方，我们看到下级士官正在大声训斥新兵，强迫他们拖拉沉重的锚链，让他们躺在地上蜷缩手脚扮演死蟑螂，否则就滚出新兵营。
指挥官继续道：“我们的思路是这样的，先把新兵的价值观全部打破，然后重新灌输我们的观点。只要他们习惯接受命令，以后不管下怎样危险的命令他们都会毫不犹豫。不过我不清楚这样是否可行，我总觉得对新兵来说，这样做弊大于利。”
这时，指挥官身边一位负责训练的士官插话了：“可是这样做确实有效果啊，我们增强了新兵的自信心。”
难道让新兵装死蟑螂可以增强他们的自信心？这可真是闻所未闻！我们好奇地询问他怎么看出来新兵的自信心得到了提高。
那位士官激动地说：“比如上周的毕业典礼，有个新兵的父母都来了，他很快就把我介绍给父母认识。”
“这样就能证明自信心增强了吗？”
“那当然！来新兵营之前，这小子根本不敢做家庭介绍。”
“你怎么知道的？”
“这还用说？你去看看这帮家伙加入新兵营之前的样子就知道了。”
这个案例为我们提出了一个新的问题。你可以滔滔不绝地谈论行动结果，但是如果缺乏对行动结果的衡量，你的行动也不过是纸上谈兵。我们可以用减肥或计算利润来打比方，你只要往秤上一站或是用收入减去支出，就可以明确地知道有没有实现目标。但是，如果你要改善的目标是团队士气、员工参与程度、顾客满意度或是这个案例中的新兵自信心，你必须找到切实可行的衡量指标，必须找到能够体现行动目标变化的要素。
对行动目标缺乏明确衡量不只是新兵营指挥官会遇到的问题。在咨询活动中，我们遇到的很多人都是这样。他们并不是有意为之，而是自认为已经对要关注的行动结果有了准确的把握，然而实际情况并非如此。他们所谓的结论并不是基于可靠的衡量，而是以人云亦云的证据和主观感受为基础得出的。
这样的错误我们都曾经犯过。我们曾立下目标每天要消耗多少热量，然后跟踪我们自己猜测的达成目标的活动。我们看到真实摄入的热量数据时，往往发现其和自己的猜测相距甚远。再比如，我们觉得公司士气还不错，每个人看起来都挺开心，没人惹是生非或自找麻烦。可是突然有一天，我们会吃惊地发现有人辞职了，理由居然是“讨厌再待下去”，甚至发现有人跳槽到了街对面的公司，领着更低的薪水和更差的福利仍无怨无悔。你暗自思忖这到底是怎么回事，却不知道其中的原因是缺少对目标的衡量。
此类意外情形经常在企业中出现，因为管理者认为满意度、参与度和其他人性化指标不仅难以衡量，而且经常具备“软含义”。他们不信任衡量手段，认为衡量结果在行动方案中无关紧要。对于此类“软指标”，管理者最多两年实施一次。相比之下，企业可以每10分钟检查一次产品质量，每两小时讨论一次现金流状况，其中的差距简直不可同日而语。缺乏对目标衡量的关注，行为改变就无法得到有效推动；而缺乏足够的评估，就根本谈不上对目标衡量的关注。特别是当企业厚此薄彼，对不同指标的衡量存在巨大差距时，情况会更加严重。
比如，如果餐厅老板丹尼每天关注收入情况，对顾客满意度一年才关心一次，结果会有什么不同？这种情况对很多其他餐厅来说非常正常，管理层高度关注收入情况，至于顾客体验，每年象征性地了解一下就算完成任务。实际上，要想建立对影响力活动的衡量，你必须经常性地衡量。
当然，随时搜集数据需要投入大量的资源。管理者会经常抱怨衡量影响力活动所需的成本，简直和开展活动本身的成本一样多。其实这个观点本身就存在问题。在管理者的眼中，衡量指标和开展影响力活动完全是两个互不相干的概念，其实并非如此。指标衡量和影响力活动是密不可分的一个整体，实现对目标的正确衡量可以有效地推动行为改变。
不过，有些人并没有忽略目标衡量工作，而且衡量的频率还很高，可最终还是没有形成正确的影响力。这是因为他们衡量了错误的指标。例如，在冷战时期，苏联既没有概念也不知道该怎样衡量和资本主义有关的事物，比如“利润”，更没人听说过“顾客满意度”这个词，于是他们关注的是通过跟踪重量的方式提高生产率，这方面倒是做得很勤。简而言之，那时的企业认为产品越多、越大，就越好。于是乎，钉子厂厂长不顾建筑行业的产品紧缺，决定改为生产质量更重但毫无市场需要的铁路道钉。主管部门的党委了解情况后改变了策略，决定以单位产品为基础进行衡量。于是，钉子厂厂长再度转型，改为生产细小但并不实用的鞋钉，这样一来产量轻松便达到几十亿。
再比如，多年来慈善机构一直以提供的服务数量来衡量是否成功。服务的人数越多，表明业务经营得越好。实际上，这样做会让慈善机构忽略对结果的重视，强调对活动的重视。（还记得联邦快递宣传单里的广告吗，号称司机行程超过几万英里
？）
这些似乎都是老生常谈了，下面讲一个不同的案例，看看怎样通过细致的分析来确定真正需要衡量的目标。先给各位提个醒，这个案例既复杂又令人心痛。
近来，美国军方高级官员意识到性骚扰正愈演愈烈，和部队要求的形象背道而驰。美国军方人事主管汤姆·波斯迪克中将对这种情况尤为深恶痛绝。他基本在每一次谈话中都强调这件事。在一次会议上他提到一位在阿富汗执行任务的士兵，这位士兵连续多次性侵犯自己的战友。在其被军方逮捕时，共有七位士兵受到此人侵犯。在谈到受害者时，波斯迪克将军非常动情，就好像在谈他自己的孩子。
不过波斯迪克和他的同事似乎没有抓住问题的关键。他们投入了大量精力、资金预防和减少性骚扰及性侵害，但最终并没有实现多大改变。2012年，美国军方共上报了3000起性侵害案件，但人们普遍认为这个数字只占真实暴行的10%。如果事实的确如此，这一问题每年会摧毁3万名受害者的人生，更重要的是形势根本没有出现任何好转。
为什么许多人良好的意图和积极的关注最终无法实现重大的影响呢？第一个原因是军方采用了错误的指标进行衡量。他们唯一经常关注的是受到性侵害的人数。这个目标看似不错，但是却完全治标不治本，并没有把目标的设定与影响力的其他策略联系在一起。我们来思考一下，如果采用下面的策略会带来怎样的结果？你对部队军官说：“我们要跟踪性骚扰和性侵害案件的报告，你们必须把每个部队的案件数量压下去。”
你对属下下了命令，他们肯定会想尽办法完成任务，不过案件数量减少不一定就是好事。如果真实情况是90%的案件都隐瞒未报，那么真正取得进展的第一个标志应当是报案数量出现增长。报案数量增长意味着军方的做法为受害者创建了安全的求助环境。一方面是性侵害数量的减少，另一方面是越来越多过去被瞒报的情况被放到桌面上而导致报案数量的增加。因而从总体上来看，整个报案数量应该呈现上升趋势。
但是，你怎么知道报案数量上升就是好事，而侵害案件增加就是坏事呢？答案是衡量需要改变的真正目标，即人们的想法和行动。有效的指标能告诉你人们是否感到安全，它能说明：①人们在面对性骚扰或性侵害时是否感到安全。②在举报此类案件时是否感到安全。只要经常关注这两个目标，你就能了解真实情况，合理说明报案数量的上升或下降究竟是好事还是坏事。这才是军方为真正解决问题需要衡量的关键要素。
这个案例说明，好的衡量指标不但能揭示真相，而且能推动正确的行为。有时候要确定真正的衡量目标需要费一番功夫，但这样做是非常值得的。考量衡量目标本身就是影响力。如果衡量结果的过程有可能推动错误的行为，那么就要留意对产生结果的行动进行准确衡量。
例如，你打算推动创新（衡量标准是每季度提交的新产品方案数量），而且意识到以前企业缺乏创新的原因是员工不愿提出新建议。通过和员工沟通，他们说提建议不是被人嘲笑，就是受到惩罚，因此大家学会了缄默。
根据这些反馈，你搞了一个培训课程，鼓励大家勇敢地表达内心的想法，同时保证提建议的人不会受到惩罚。然后你开始衡量两个指标：创新数量和提建议的数量。如果这两个指标都出现增长（而你衡量的对比组未出现增长），可以断定你的努力没有白费，接下来就可以充满信心地继续执行了。换言之，你知道要改变的行为是什么，而且很清楚该采用哪些策略来改变这些行为（我们把这些可带来重要结果的行为称为关键行为）。
综上所述，在启动变革项目时，你应当提出明确有力的目标，然后对整个进度进行衡量。在此过程中，注意不要依赖预感或直觉，应根据对行为的影响程度确定衡量目标。最后，记住要衡量正确的指标，要坚持经常性衡量。
在美国，每年有3000多人溺亡，其中很多溺亡事故发生在公共游泳池。多年来，这个问题一直没有发生改变。后来基督教青年会和雷伍兹保险公司联合开展了一项影响活动，使死亡人数成功降低了2/3。
这个成绩是怎样取得的呢？通过对事故和获救案例进行研究，他们最终找到了可导致不同后果的关键行为。他们发现，救生员经常要花很多时间招呼会员，调整泳道，拾捡浮板和测定水质（好像这些和救生工作没什么关系）。
如果救生员能做到10-10扫描法，溺亡事故发生率就会大大下降。具体方法是，救生员站在高处，每10秒钟观察一次泳池，如果发现事故立即在10秒之内展开救助行动。就这么简单，只要做到这两点，结果就会大不相同。凯文·特拉帕尼带领雷伍兹保险公司的同事，与世界各地的基督教青年会携手行动，通过发现和实施关键行为的方式成功拯救了很多人的生命和家庭。
我们来看看餐厅老板丹尼是怎样利用关键行为来影响他人的。丹尼并没有设置复杂烦琐的行动守则，而是让员工牢记一条名为“ABCD”（Always Be Collecting Dots）的关键行为，即“时刻抓细节”。所谓细节，即那些可通过密切观察以及与顾客互动来了解其需求的具体信息。丹尼发现，善于抓细节的员工往往是那些善于以独特方式与顾客互动，从而有能力为其提供特别体验的人。
例如，如果发现顾客在出版行业工作，丹尼的员工会把对方引到出版人士集中的区域就座。他们非常善于发现顾客的食物偏好、座位选择、肢体语言、情绪反应、特别状况等细节，然后利用这些信息为其提供个性化的用餐体验。结果就像我们在开篇看到的那样，当丢失钱包的顾客心神不宁地走进餐厅时，员工马上就抓住了细节，通过了解情况最终完美地解决了问题。
丹尼显然很清楚，要想获得重大的改变，没必要改变很多行为，你只要把握住几条最关键的行为即可。
在接下来的章节中，我们要介绍影响者如何寻找关键行为以及如何利用影响力工具。只要找到关键行为，你就可以成功地解决几乎所有的问题。改变关键行为，你很快就能达到期望实现的目标。
实现影响力的第三个重要因素是想办法让人们执行你发现的关键行为。你已经确定了行动目标，而且知道实现目标的关键行为是什么，接下来要做的是让大家积极采用新的行为方式。这项工作说起来容易，做起来难，实际上本书一大半的内容讨论的都是怎样更好地做到这一点。现在，我们先来了解一下行动原则：利用六种影响力来源。影响者之所以能够推动其他人无法实现的行为改变，原因在于他们能利用多种方式取得成功。他们善于利用多达六种不同的影响力来源塑造人们的行为。通过这种方式实现目标，行为改变成功的可能性不仅大大提高，甚至可以说是必然的。
我们不妨举个教育方面的例子来做说明。大卫·莱文和麦克·范伯格是两位成功的影响者，为帮助数以万计的城市年轻人读完高中、升入大学，他们没有因循守旧，而是独创了一套全新的方法。截至本书写作时，他们在1994年创办的“知识即力量”（KIPP）活动已经涵盖美国133所可免费升入公立大学的私立高中，接受服务的学生人数超过3万。在这里，老师的薪酬并不比公立学校高，预算也不多，工作时间反而更长，招收的学生大多毫无升学希望，其中85%来自低收入家庭。
尽管面对各种挑战，但和附近社区上公立高中的学生相比，在KIPP高中就读学生的大学毕业率是前者的四倍。
他们到底是怎样做到的呢？如果仔细观察，你会发现前两个重要因素。首先是明确的目标和衡量手段，他们知道要实现的目标是什么并对实施过程进行准确衡量。其次是确定关键行为，他们把“努力学习”和“待人宽厚”作为KIPP的校训。所有教师和管理者的每一个行为都必须推动学生养成良好的习惯。他们实现成功的第三个要素，是在日常工作中坚持利用多种方式达到上述目标。为做到这一点，他们认真设计了六种影响力来源，帮助每一个学生操练上述两种关键行为。这些影响力来源包括以下六个方面。
我们先从大家最熟悉的影响力来源开始介绍——个人动力。如果发现有人存在错误行为且屡教不改，你应当思考这样一个问题：“他们是不是喜欢这样做？”在大多数情况下（特别是基于根深蒂固的习惯），这是推动和维持特定行为的重要源泉。例如，对教育行业而言，绝大多数学生都认为学校是一个既无聊又无益的地方。
但在KIPP情况却完全相反，努力学习意味着前途无量，大家经常讨论的是怎样考上大学，顺利毕业。在做自我介绍时，学生们都是这样开头的：“我是克里夫顿，2018级本科生。”随着时间的推移和成功案例的积累，学生们意识到努力学习可以带来好成绩，好成绩会让他们感到学习充满乐趣。在这里大部分学生喜欢学习，因为这种行为可以带来成功的结果。此外，这里的教师也善于在课堂上活跃气氛。随便走进一间教室，你可能听到的是欢快的音乐，而不是令人昏昏欲睡的课堂练习。
仅有动力还不够，要想了解为什么有些人不愿意改变行为，可以这样考虑问题：“他们是否缺乏行动能力？”人们喜欢做一件事并不代表其会在这个方面取得成功。他们要具备必要的技能、才智和知识以推动关键行为的实施，否则还是会失败。例如，莱文和范伯格发现学生退学有两个原因：一是不爱学习，喜欢天天出去玩；二是家庭作业经常出错，让他们感到沮丧和失败。如果学生们总是表现不佳，由此带来的失望和反复刺激必然会导致其退学。
在KIPP，设计整个学习过程的目的是为学生创造一种感觉，让他们感到自信和成功。为实现这个目标，教师要为学生提供专门设计、充满启发和包含明确反馈信息的学习体验。当问到一个新的学生需要多长时间才能出现变化时，莱文笑了笑说：“一个小时。当他们取得成功时，就会重复这种体验，我们的目的就是帮助他们从第一天起就感受到成功。”
接下来要了解的是社会层面的影响力，你要思考的问题是：别人会鼓励他们做出错误行为吗？试想，如果你的同龄人半数都选择退学，那么学生对学习失去兴趣会变得很正常。特别是对于低收入家庭来说，子女退学的情况非常普遍。因此，除非你的同龄人都重视学术成就，否则你是很难独善其身的。
在KIPP，我们随处可以看到大学锦旗，这些可不是虚构的，而是为这里的毕业生考上的大学制作的锦旗。学生们经常讨论的是想考哪所大学，为什么选这所大学以及努力学习能带来哪些回报。面对老生的刻苦奋斗、一心升学和实现成功，新生也会自然而然地选择同样的道路。在这里，学生从入学第一天起就能深刻地感受到这些明确设定的行为标准，使他们的行为方式出现积极的变化。
他人对关键行为造成的影响除了动力还有能力。要了解影响力的这个来源，你必须思考的问题是：别人会不会提供帮助？通常，退学的学生很少有获得帮助、指导和教诲的渠道。
在KIPP，老师初次家访时往往会给学生和家长带来非常不同的感受。管理者和教师希望家长明白，他们会尽一切努力帮助学生成功。因此，家访结束时老师会给对方留下自己的电话号码，准确地说是个人手机号码。他们会告诉学生：“你的同学会帮助你。要是你写作业遇到问题，可以拨这三个同学的号码。如果他们不帮助你，可以给我打电话。记住我说的，如果不行就给我打电话！”老师给自己留个人手机号码，这个举动让很多学生都感到难以置信。你猜怎么着？不少好奇的孩子真的会拨打那个号码。当熟悉的声音从电话另一头传来时，他们的内心顿时体验到一种前所未有的感觉——希望！
大部分人都能想到个人和社会方面的影响力来源，但往往会忽略环境在鼓励、支持关键行为方面发挥的作用。要了解这个方面，你需要思考的问题是：奖励和处罚能否鼓励关键行为的实施？例如，对于充满风险的校园来说，几乎不存在鼓励学生们继续学习的奖励因素。实际上，一些城市青年宁愿工作（包括合法和非法工作），也不愿继续上学，因为前者带来的好处要大得多。
在KIPP，学校为每月按时完成学习目标的孩子提供各种有意思的奖励活动。例如，他们可以参加每月一次的“全勤舞会”，这种舞会只有满足特定出勤水平的学生才能参加。
同样，环境因素对行为表现既可以造成积极推动，也可以造成消极阻碍。要了解这个方面，你需要考虑的问题是：他们（目标对象）所处的环境是否鼓励他们采用关键行为？例如，如果学校环境压抑、学习工具陈旧、家庭环境不稳定，学生又怎能全神贯注地学习呢？
在KIPP，学校和家庭都是保证学习体验的重要环境。莱文、范伯格和其他老师会经常进行家访，了解促进和阻碍学生学习的具体情况，然后及时采取行动加以改变。例如，范伯格有一次去家访，这是一个居住在休斯敦某社区的家庭，母亲非常发愁，因为无法说服女儿关闭电视去写作业。范伯格当时是学校的校长，了解情况之后，他对那位母亲说：“这好办，把电视搬走。”对方马上抱怨：“那可不行！”“既然别的办法都试过了，你只能选择这个了，要电视还是要孩子升学？”对方毫不犹豫地说：“当然是升学。”几分钟后范伯格抱着36英寸
的电视走了出来。最终这位女生成功考上大学（当然电视后来送还了回去）。总之，KIPP的做法是帮助家长和学生意识到该怎样利用家庭环境促进学习，实现成功。
从这些小例子中可以看出，莱文和范伯格根据六种方法各异但同等重要的影响力来源，设计了很多具体的应对措施。他们选择一种关键行为，然后利用六种影响力来源对其进行分析，先是找出其中不利的因素，然后想办法消除不利影响。
通过综合使用这些手段，他们最终全方位地保证了成功。
上面就是实现影响力的三大核心要素。无论你的目标是要根除传染病，改善客户服务，还是调动学习积极性，这三个要素都能为确定有效的影响策略提供基础。这些要素绝非迷惑人的花招或手段。它们既不是一时的风尚，也不是快速补救的方法，而是可以通过学习掌握的成功实现影响力的整体解决方案，即领导变革的秘诀。