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防御战，从本质上讲比进攻战更加强大。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
克劳塞维茨提出的第二项原则就是防御优势原则。
任何军事指挥官都不会在形势不利的情况下出击。经验表明，进攻若要取得成功，至少应该在进攻地点投入敌方的3倍兵力。
战争和商业中，防御方总是更占优势。
然而，又有多少商业将领会在兵力完全不足的情况下贸然进攻呢？像巴拉克拉瓦战役的卡迪根将军和葛底斯堡战役中的李将军一样，许多商业将领发动进攻时，其广告和商业费用投入明显不足，仅为对手的1/2、1/3，甚至是1/10，结果可想而知。
在开阔地带两军对垒，胜负很快见分晓，打赢的总是兵力较多的一方。
但如果其中一方处于防守状态，结果会怎样呢？这会对战争的数学法则有影响吗？
假设一名红军军官率9名士兵交火一名蓝军军官指挥的6名士兵（兵力优势为50%），但蓝军处于防守状态，掩护于战壕或散兵坑内。
进攻方（红军）数量上超过防御方（蓝军）（9：6）。
第一轮交火后，进攻方和防御方兵力比例达到7：5。
第二轮交火后，进攻方与防御方兵力比例为5：4。
第三轮交火后，双方兵力持平。
对蓝军士兵而言，命中概率还是一样，每3次射击击中一名红军士兵。
但在蓝军处于防御优势的阵地，红军士兵的命中概率会大幅下降，红军士兵每9次射击而不是3次，才能击中一名蓝军士兵。
（这种情况与“说服式销售”的难度相同，从市场地位稳定的对手那儿抢生意，要比争取没有任何品牌倾向的潜在顾客困难得多。）
第一轮交火后，红军兵力仍多于蓝军，但优势仅为7：5。第二轮交火后，优势进一步降低至5：4。第三轮交火后，双方军队兵力持平（4：4）。
红军以50%的兵力优势发起进攻，但现在双方兵力相当。失去兵力优势的红军指挥官想必此时会取消进攻。
纵观整个人类军事发展史，防御战被证明是一种更强有力的战争形式。朝鲜战争中，美国打赢了南部防御战，但输掉了北方进攻战。
英国在殖民地进攻战中失利，但在滑铁卢防御战中获胜。
就像在全美橄榄球联赛，教练会告诉队员，“进攻使比赛极具观赏性，但防守才是胜利的关键。”
如果防守如此具有吸引力，为何还要发起进攻战？答案是：品尝胜利果实。若能打赢一场商战，并成为行业领导品牌，你就可以长期享受胜利果实，这是因为老大可以采用一种更强大的战争形式——防御战。
80年后的今天，25个品牌中仅有5个品牌失去领导地位。例如，永备受到金霸王的侧翼攻击，失去了电池行业的领导地位。
对1923年以来25个行业领导品牌的跟踪调查有力地证明了这一点。60年过去了，仍有20个品牌处于行业首位，4个品牌位居次席，1个品牌位列第5名。
60年间，只有5个品牌失去了领导地位。这印证了一句老话——“国王难废黜”。
象牙肥皂、金宝汤和可口可乐软饮料都是各自行业的巨头，若要撼动其强大的市场地位，则需要巨大的投入且战略正确并坚持不懈。
经营者头脑中最大的误区就是低估了防御的巨大力量。
进攻战的魅力和对胜利的憧憬使得经营者急于操起长矛，冲向最近的那个在战壕中固守的竞争对手。
这是大型计算机行业追随者正面攻击领导者的经典案例。该广告计划实施后不久，美国无线电公司宣布退出计算机市场，代价是资产蒸发4.9亿美元。
商战中，“轻骑兵进攻”最为悲壮。典型案例包括美国无线电公司和通用电气公司在电脑硬件领域挑战IBM，埃克森（Exxon）和雷立（Lanier）在办公室自动化方面对抗IBM，以及西联在电子邮件业务上挑衅所有对手。
“英雄主义”是许多渴望为自己公司战斗或奉献的企业管理者的通病。如果你参与商战的目的就是希望“荣耀覆身”，那这本书并不适合你。
前有古人，后有来者。几年之后，Sperry在PC市场向IBM发动进攻，结果是折戟而归，Sperry最终退出PC市场。
巴顿将军曾说，“请大家记住，没有人仅凭为国牺牲就能赢得战争。要想打胜仗，得让敌人为他的国家献身。”
IBM不制造英雄，也没有在“献身”后授出的荣誉勋章。大多数失败者会告诉你，关爱并不是一剂良药，这一点胜利者可能很难体会。
进攻方难以发动奇袭是防御战如此强大的原因之一。
克劳塞维茨指出，“理论上讲，奇袭效果最佳。但实际上，整台战争机器的运转，奇效很快就丧失了。”
如果盟军能在德国1936~1939年军备发展期间对其发起攻击，第二次世界大战的许多悲剧（包括纳粹大屠杀）或许可以避免。阿道夫·希特勒在《我的奋斗》一书中早就发出令人恐惧的信号：“30厘米口径的炮弹发出的呼啸声远高于1000份犹太报纸的呐喊。所以，就让他们去喊吧！”
理论上讲，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，百万兵力的集结到位，又费一周时间准备炮火，盟军的进攻早已无奇袭可言了。
行动规模越大，奇袭效果越差。小企业或许能凭借一款新产品对大企业进行奇袭，而福特不太可能会对通用汽车发动奇袭。在这里，整部企业机器的运转会贻误战机。
翻阅行业领导者遭奇袭案例你会发现，在被袭击之前大都有诸多征兆。只是领导者通常忽视这些信号，或者干脆不正眼瞧竞争对手，才会导致“惨遭蹂躏”。
在销售量近1000万册的《我的奋斗》一书中，希特勒明确告知英国和法国他的攻击意图。10年之后，他果然悍然进攻。
军事战役中进攻方不仅很难做到奇袭，还要花费大量时间在部队调动上。后勤补给问题往往会导致防御方提前几天或几周察觉，这段时间足够防御方做好相应的防御准备。
尽管付出巨大努力，但第二次世界大战总攻击日当天只有156115士兵登陆诺曼底海滩。运输和供给问题使得盟军花费数月时间，才能集结数百万兵力以确保胜利。
但在商业攻击战中，运输往往不是问题。一家公司可在数天内将产品发往数千家网点。
攻击发起日（1944年6月6日）必有登陆艇对德军发起突袭登陆作战，唯一不确定的是具体登陆位置。盟军努力诱使敌军相信登陆地点位于加来，但实际登陆地点是在诺曼底。实际上，IBM于1981年8月推出史上第一台严格意义上的16位商用个人电脑，也绝非“奇袭”。我们在产品推出近一年前便开始听到有关这种产品的传言，并努力说服我们的客户数字设备公司抢先于IBM公司推出一种类似产品，以期获得先占优势。但遗憾的是，数字设备公司拒绝接受我们的建议，这次战略失误使公司损失惨重。
通信是商战的瓶颈。从数百万名客户中收集商业信息，往往需要几个月甚至几年的时间。防御方通常有足够的时间以某种方式，削弱进攻方的销售信息传递能力。
但若要利用时间，防御方必须对各方面的潜在威胁保持警惕。