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在决战之地投入尽可能多的兵力。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
你有多少次听公司员工说，爬到公司高层位置比守住高层位置更容易？
简直是无稽之谈。提出这种观点的人，大多是过于关注社会学研究而忽略商业竞争本质的人。
实际上，保持第一远比取得第一轻松，领导者（即山大王）可以利用兵力原则。
美国内战将领内森·贝福德·福瑞斯特，完美地诠释了战争的真谛：“集结最多兵力，在最短时间内到达指定位置。
兵力原则是最基本的战争原则，其本质就是以多打少：大鱼吃小鱼，大公司击败小公司。
交战的数学法则告诉我们大公司经常获胜的原因。假设共有9名军人的红队，遭遇了由6名军人组成的蓝队。红队人数比蓝队多50%（9：6，90：60，9000：6000），无论数字如何变化，原理始终不变。
再假设，平均每三次射击就有一次造成伤亡。
交战之初，红军兵力多于蓝军（9：6）。
第一轮射击后，红军数量上多于蓝军（7：3）。
第二轮射击后，红军数量上多于蓝军（6：1）。
第三轮射击后，蓝军全军覆没。
第一轮射击后，战局发生显著变化。红军9：6的兵力优势转变为7：3的优势，从50%的兵力优势转变为超过100%的优势。
随着时间的推移，致命的倍增效应不断延续。
第二轮射击后，6：1的比例对红方更有利。
第三轮射击后，蓝军全军覆没。
注意双方之间的伤亡情况。优势兵力（红军）伤亡人数仅为弱势兵力（蓝军）的一半。
该结果可能与好莱坞电影虚构的情形完全相反：几个美国陆战士兵，在最后壮烈牺牲之前，消灭大量日军。
现实情况并非如此。当一辆大众甲壳虫迎面撞击通用大巴时会发生什么？大巴保险杠只有少许刮痕，甲壳虫几乎完全散架（你越强大，冲击者就摔得越惨）。
根据物理基本法则，两车碰撞时发生动能转换，大且重的车辆所遭受的破坏程度要小于小且轻的车辆。
埃尔温·隆美尔（世称“沙漠之狐”）是北非战区一名卓越的军事指挥官。他后来参与暗杀希特勒行动，不幸失败，搭上了性命。
盟国在欧洲赢得第二次世界大战的原因众人皆知，欧洲战场上德军与盟军兵力比为1：2。即使德军开创了现代战争，即使它拥有隆美尔和冯·伦德施泰特这样的出色将领，即使它拥有丰富的实战经验，都无法改变交战的数学法则。
在战争中，军事信息十分重要，以至于多数军队都设有情报部门，负责告知指挥官敌军的规模、方位和兵种（威廉C.威斯特摩兰将军与哥伦比亚广播公司之间的官司，主要聚焦于越南战争中情报部门的文件是否属实）。
对于市场上互相厮杀的两家企业，上述原则同样适用，上帝垂青销售队伍庞大的公司。
在一个全新待开发的市场，销售人士较多的公司会获得更大的市场份额。
市场一旦瓜分完毕，大公司可能会继续蚕食小公司的市场份额。
大企业能够负担更高的广告投入、更多的研发投入以及更多的销售网点投入等，“富者愈富，贫者愈贫”便不足为奇。
难道小企业就永无出头之日吗？当然不是。我们撰写本书的原因之一，就是帮助它们在竞争中取胜（像通用汽车、通用电气和IBM这些大企业，不借助克劳塞维茨提出的战争原则也能获得成功）。
然而，市场份额较小的小企业确实需要像战地指挥官一样思考。无论是军事将领还是商业将领都必须牢记战争第一原则——兵力原则。拿破仑曾说：“兵力不占优势的军队若要取胜，必须在进攻点或防守点的兵力超越敌军。”
卡斯特如果能够将苏族兵力逐个山头击破，他将成为美国最著名的英雄之一。
密歇根州门罗市屹立着一座乔治·阿姆斯特朗·卡斯特将军的雕像。他以全班倒数第一的成绩毕业于西点军校，在小比格霍恩河战役中因分散兵力导致全团覆灭。即使愚蠢者也会得到纪念，但不幸的是，往往要死后才能享受这一“荣耀”。
军事将领深知兵力原则的重要性。因此，他们花费大量时间研究敌军的战斗部署。当然，为了鼓舞士气，军事将领往往会告诉自己的士兵他们是多么出色，且他们的装备是多么精良。
正如乔治·斯科特扮演的巴顿将军所说，“现在，我们拥有世界上最美味的食物、最精良的装备、最高昂的士气和最出色的官兵，我真是同情那帮将要被我们横扫的可怜家伙！”
许多商业将领都会犯这种错误，并最终成为自负的牺牲品，特别是当他们自认为拥有“优秀员工”或“更好的产品”时。
管理者很容易让员工相信，即便在逆境中，企业依靠优秀的员工也能获胜，当然这也正是员工想听到的。确实，质量和数量都是商战中不可忽视的要素。
然而，数量优势如此具有压倒性，以至于它能抵消大部分质量优势。
可以肯定地讲，即使是全国橄榄球联赛成绩垫底的球队，在比对方多出一人的情况下，也能击败联赛中最强大的球队。
鉴于商业竞争中人数规模要比橄榄球队大得多，要累积质量优势就更加困难。
一个头脑清醒的管理者，不会把销售会议上鼓舞士气的言论与商业战场上的现实状况混为一谈；一个优秀的将领，从来不会把军事战略建立在全部依靠优秀士兵的基础上，商业将领也同样如此（威灵顿曾说，“我们的军队由一群人渣组成，完全是人渣”）。
难道招收更出色的人才有什么不对吗？没有什么不对。但要注意的是，公司越大，员工趋向平均水平的可能性就越大。胜败极少取决于人才素质，但往往取决于所制定的战略。管理学教科书通常认为，扭转公司颓势首先需要招入更加出色的人才，然后再要求他们制定更加有效的战略。但一家面临困境的公司如何能吸引到出色的人才？好的办法是，首先制定一项更加有效的战略，然后才能吸引更优秀的人才。
很显然，如果你在企业内部用威灵顿的话来描述自己的团队，你会有大麻烦。管理者应该告诉自己的员工，他们是多么出色，但不要妄想以优秀员工素质赢得商战。
若要获胜，最终还是要靠更加出色的战略。
然而，许多公司却对人才战略深信不疑。它们认为自己能招募到比竞争对手更优秀的人才，加之它们出色的人才培训计划，就能够始终保持它们的人才优势。
任何统计专业的学生都会对此嗤之以鼻。诚然，我们能够招募到少数出色人才，但公司越大，员工平均素质就越趋向于平均水平。
对于超大型公司而言，组建高素质团队的统计学概率几乎为零。
许多商业人士都认为，真理站在他们一边，他们唯一的问题就是改变潜在客户心智中的错误认知。
最新数据表明，IBM共有369545名员工，而且数量还在迅速增长。就绝对数量而言，IBM可能比其他公司拥有更多高素质人才，但这并不意味着他们更聪明。
IBM正以艾森豪威尔式的战略赢得计算机大战。竞争对手有2人时，IBM就有4人；竞争对手有4人时，IBM就有8人。
许多企业管理者头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们相信更好的产品必然会在商战中取胜。
大多数企业经营者相信，“是金子总会发光的”。
换句话说，如果有更好的产品，只需通过出色的广告代理商将这些更好的产品传播出去，然后由优秀的销售团队实现交易。
我们称之为“由内而外思维”。企业很清楚自己产品更好的“事实”，因此认为广告代理商或销售人士可以利用这个事实，消除潜在顾客心智中的错误认知。
比较好的方法是接受顾客的认知为事实，然后加以利用。安飞士承认自己在租车顾客心智中处于第二的位置，利用这一认知，它说：“安飞士在租车业排老二，那为什么还选择我们呢？因为我们更努力。”
不要异想天开了，通过广告或销售推广无法轻易改变认知。
什么是事实？每个人头脑里都有一个小黑匣子。人们碰到广告或销售推广时，会瞅瞅他的小黑匣子，然后说“这是对的”或“那是错的”。
在今天的商业竞争中，最徒劳无益的事情就是企图改变人的心智。心智一旦形成认知，便几乎无法改变。
什么是事实？事实就是潜在客户心智里的认知。这可能不是你认同的事实，但却是你可以遵从的唯一事实。你必须先接受这个事实，然后再来应对这个事实。
即使你成功说服潜在顾客你的产品更好，他们很快就会接着问：“既然你生产的电脑比IBM更好，那为什么IBM是老大而你不是呢？”
就算你说服了一些人的心智，但他们很快也会因大多数尚未被说服的人动摇。
如果你真的这么聪明，那你为什么不富有？这是一个很难回答的问题。商战中仅仅依靠事实，你并不一定能赢。
当然，通常还有这样一种错觉：长远来看，更好的产品终会胜出。但是，你要知道，无论是军事史还是商业史，都是由胜利者而非失败者撰写的。
赢家总是对的。胜利者总是有“更好的产品”，也只有他们总是能这么说。