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战争属于商业竞争的范畴，同样也是人类利益和活动的冲突。
——卡尔· 冯·克劳塞维茨
最优秀的商业著作并非出自哈佛教授之手，也不是由通用汽车、通用电气或宝洁公司的人士所写。
我们认为，最优秀的商业著作出自普鲁士退役将军卡尔·冯·克劳塞维茨之手，这本1832年出版的《战争论》描述了所有成功战役背后的战略原则。
《战争论》所蕴含的任何一种观点都与商业领域直接相关。正如克劳塞维茨所述，“战争属于商业竞争的范畴”。
克劳塞维茨是一名伟大的战争哲学家，他的思想和观念足足影响了后世150多年。时至今日，《战争论》的观点仍被美国西点军校、英国桑赫斯特皇家军事学院和法国圣西尔军校等知名军事院校广泛引用。
自《战争论》首次出版以来，战争已发生巨大变化。坦克、飞机、机枪和其他各种新武器层出不穷，但是，克劳塞维茨适用于19世纪的思想，如今仍然适用。
克劳塞维茨第一次意识到，武器可能会变化，但战争本身却有两种永恒特征：战略与战术。他对战争战略原则的清晰诠释可以成功地引导军事指挥官们进入21世纪。
商业的经典定义使人们相信，商业活动必须满足消费者的需要和需求。
美国西北大学的菲利普·科特勒认为，商业是“人类通过交换过程满足需要和需求的活动”。
美国市场营销协会将商业定义为“引导商品和服务从生产者流向消费者的一系列经济活动”。
密歇根州立大学的E.杰罗姆·麦卡锡认为，商业是“通过预测顾客或客户需求，并引导满足需求的商品和服务从生产者流向顾客或客户，从而实现组织目标的各种活动”。
哥伦比亚大学的约翰A.霍华德提出的概念或许是“需要和需求”理论的最完整阐释。霍华德指出，商业由下列过程构成：①确定客户需求；②根据组织生产能力将需求概念化；③将概念同组织的适当能力相联系；④根据先前确定的客户需求，使随后的生产概念化；⑤将此概念同客户相联系。
美国市场营销协会于2005年提出一种新的商业定义：“商业是一种组织职能，以及用于为顾客创造、沟通和传递价值，并以有利于组织及股东的方式管理顾客关系的一系列过程”（仍未提及竞争）。
这就是当今实现成功商业的五大步骤吗？需求确定、概念化和联系就能够帮助美国汽车公司在与通用汽车、福特和克莱斯勒的竞争中占得上风？况且还有丰田、达特桑和本田等进口车品牌！
假定美国汽车公司通过确定顾客需求，制定相应的产品策略。如此一来，其生产的一系列产品将与通用汽车大同小异，而后者花费数百万美元研究同一市场并确定完全相同的顾客需求。
难道这就是商业的全部内涵吗？难道胜利必定属于商业调研工作更出色的一方？
通用汽车从军用产品中汲取灵感并推出了民用版悍马汽车，成为近年来为数不多的成功车型之一。但随着油价的居高不下，悍马的成功恐怕无法持续太久。
显然，一定是哪里错了。美国汽车公司忽视顾客需求时反而更加成功了。作为一款军转民产品，吉普是一次非常成功的尝试。然而，美国汽车公司的客车却一败涂地。
商业调研很难无中生有出吉普这款车型。同样，确定顾客需求，也无法帮助追随者超越领导者。
商业人士通常秉承顾客至上的原则，他们不断要求管理层以顾客而非生产为导向。
第二次世界大战以来，“顾客是上帝”这一观念得到广泛认同，统治着全球商业界。
但现在，“顾客是上帝”这个观念已经落伍了，商业人士就像是在向管理层推销毫无价值的观念。
20世纪20年代，商业以生产为导向。
很多企业虔诚地遵循市场专家以顾客为导向的建议，并付出辛苦的努力，却还是眼睁睁地看着数百万美元打了水漂。
为探究陷入此种困境的原因，我们必须回到商业以生产为导向的20世纪20年代，那正是亨利·福特事业的全盛期，以至于他会说：“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”
20世纪50年代，商业开始以顾客为导向。
在产品时代，商业催生了广告。广告专家认为，“大量广告催生大量需求，标志着大规模生产成为可能”。
第二次世界大战结束后，各行各业的龙头企业开始以顾客为导向，市场专家掌控一切，市场调研成了首要任务。
但在今天，每个企业都以顾客为导向，既然多数企业都能满足客户需求，那么了解客户需求就无多大作用。美国汽车公司的问题不是是否以顾客为导向，而是如何应对与通用汽车、福特、克莱斯勒以及各种进口品牌汽车的竞争。
如今，企业必须以竞争为导向方能获得成功。首先要从竞争对手的定位中找到弱点，然后聚而攻之。近期许多成功的商业案例都证明了这一点。
例如，当其他计算机公司亏损数百万美元时，数字设备公司却利用IBM在小型计算机领域的弱点盈利数百万美元。
今天，商业必须以竞争为导向，这种趋势比本书20年前首次出版时更加明显。就当今市场而言，好产品并不一定能取得成功，你需要具备一种竞争优势，这种优势来自竞争导向。若要成功，必先与众不同。
如出一辙的是，赛文（Savin）公司利用施乐复印机系列产品的短板，成功登陆小型廉价复印机的滩头堡。
在竞争激烈的可乐市场，百事可乐利用年轻人的喜爱挑战可口可乐的地位。与此同时，汉堡王借助“烤而不炸”逐步蚕食麦当劳市场。
有人说，精心策划的商业计划总是包含了竞争分析，事实确实如此，制订计划时通常需要进行竞争评估。商业计划主体往往涉及市场情况，阐述各个细分市场和各类顾客访谈、样本试验，以及市场测试带来的大量客户统计数据。
未来的商业计划将有更多的内容涉及竞争对手分析，计划书将详细分析市场上每一位参与者，列明它们的优势和劣势，同时给出行动方案，以防御强势、攻击弱势。
一场军事战争中，有两支或多支以上的军队为争夺领土控制权而展开厮杀。例如在伊拉克，美国及其盟军打击当地叛乱者，以攫取国家控制权。
甚至会有那么一天，计划书将为竞争对手每位主要负责人专门建立一份档案，载明他们惯用的战术和行事风格（类似于德国人在第二次世界大战期间为盟军指挥官设立的档案）。
这对未来的商业人士有何启示？
这意味着，他们发动商战，必须做好准备。成功的商战越来越像军事行动，企业事前必须制订作战计划。
战略规划的重要性将日益提高。企业必须学会如何向竞争对手发起正面进攻或侧翼包抄，如何坚守阵地，以及如何、何时打游击战。企业需要更好的情报工作，掌握、预测竞争对手的动向。
对个人而言，成功的商业人士必须拥有伟大军事将领一样的素养：勇敢、忠诚和坚毅。
商业就是战争，敌人即竞争对手，目标就是取胜。
这是否有点小题大做呢？并非如此。从足球比赛和商业竞争的对比中可见一斑。
在足球赛中，进球最多的球队获胜；在商业竞争中，销量最多的企业获胜。由此看来，两者并无本质区别。
商战中，两家或以上的企业为争夺顾客而战。与军事战争不同的是，商战永不停息。
但如果将商业竞争方法用于足球比赛，结果会是怎样呢？
将一名企业经理安插到一支足球队中，要求他把球门线作为进球点（即实现销售）。接下来，看这位经理如何排兵布阵，带领球员带球冲向球门线。
即使非足球专业人士也能看出，直接带球扑向球门会造成一定的灾难性后果。
若要在足球比赛中获胜，你需要智取、侧翼包抄来得分，记分牌上的进球数，正是对你这种能力的直接反映。
若要在战争中取胜，同样需要智取、侧翼包抄并击垮敌军，你所占领的阵地，正是对你这种能力的直接反映。
商业与战争并无本质区别。
为什么数百种关于商业的概念几乎从未提到过“竞争”一词，也没有提到过其本质特征呢？
根据卡尔·冯·克劳塞维茨和众多伟大军事思想家的观点，我们重新定义商业。
现如今，商业的本质特征是企业之间的竞争，而非满足人们的需要和需求。
如果人们的需要和需求在商业竞争中得到满足，则竞争的延续符合公众利益，但不要忘记商业的真正本质。
你可能不赞同将军事原则直接应用于商业。历史告诉我们，在战争时期战争已着实令人恐怖，人们不愿意在和平时期再谈战争了。
自由企业制度反对者很可能也会反对商业遵循战争原则，那就让他们反对去吧。
近年来承受巨额亏损的公司包括安然、世通、环球电讯和阿德菲亚。公众关心的是大公司欺诈问题，但问题的症结并不在于欺诈，而是欺诈性战略。例如，安然涉足不同行业正是犯了“兵力分散”的典型军事错误，安然从一家管道公司逐步涉足全球电力、通信和气候安全，以及电厂开发、建设和运营。如果安然专注于利润较高的管道业务，后面就完全没有必要做假账了。
即使是自由企业制度的拥护者也可能觉得商战的提法有点夸大其词。如果你是他们中的一员，我们建议你考虑“战争”这一比喻结果，而不是比喻本身。
对近十年美国商业史的调查表明，如若利用战争原则，美国无线电公司、施乐公司、西部联盟等企业许多记录在案的巨额亏损都完全可以避免。研究战争不仅仅是研究如何取胜，还应探讨如何避免失败。
美国经济更需要提防的是大企业无节制和无意识地冒进，而不是商业人士运用战争艺术进行巧妙的商业竞争。
若要参与自由企业竞争，首先必须学会商战原则。