下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“数字化生存”完全不同于工业时代，其核心的改变是：效率不再来自分工而是来自协同；影响组织绩效的关键因素由内部转移到外部，企业边界和产业边界均被打破并融合；企业处在不确定性之中，技术变革导致企业需要跨界与连接才能获得成长空间；增长也不再是线性的，而是非连续性的；各类利益相关者构建出生态网络，彼此共生共创。这一系列的改变，使得工业时代影响企业绩效的关键要素也发生了改变。无论是出于现实管理实践的要求，还是出于理论发展本身的要求，对于随着这些改变而出现的新问题，研究者都需要给出自己的答案。
人工智能的快速发展与广泛应用引发了其对组织人员的劳动力替代危机。花旗集团的研究表明，预计人工智能将危及47%的美国的劳动力岗位和57%的经济合作与发展组织（OECD）国家的劳动力岗位，对亚洲新兴经济体印度与中国的劳动力岗位的影响分别达到69%和77%。
而按照世界银行的报告，在数字化时代，每新增10000名新顾客，只需要新增两台服务器。
《经济学人》的研究更是得出如下结论：95%的CEO认为“自动化与人工智能对员工有影响”。
这一切都导致人们将在全新的工作场景下开展工作，我们称之为“数字化工作方式”。在数字化工作方式中，从运营活动、业务活动，到产业成员之间的活动，都将发生不同程度的改变。人工智能与机器人的运用、人机协作，以及价值共创与共享等，都显示出数字化工作方式具有与传统工作方式完全不同的特征。由此，研究数字化工作场景、数字化价值行为、数字化价值角色等就显得极为重要了。
“数字化生存”对人力资源的影响已经在多个维度有所体现，我们仅以个体流动和绩效评价两个维度为例来进行说明。强个体的崛起导致个体在组织间的流动率迅猛增加。我们看到的一份统计资料显示，95后的平均在职时间只有7个月，其平均更换城市的时间是10个月，而这两组数字在70后的从业人群中，分别是51个月和40个月。
如此高的人才流动率，要求人力资源管理系统在有能力进行动态应对的同时，也要解决如何留住人才，以及让人才高效释放价值的挑战性问题。
如何评价人的价值贡献并确保每一个人的发展与组织的发展相契合，则是另一个挑战。我们都知道，在过去的评价系统中，有效的系统是关键绩效指标（KPI）系统，该系统关注了效率、流程与指标之间的关系，但是因为其衡量的是静态结果，所以又发展出一套新的评价系统即目标与关键结果（OKR）之间的关联，这套系统关注了创新和及时有效的沟通，让目标与关键结果之间有了动态关联。但是，在数字化生存状态下，组织需要考虑“未来绩效管理”，因此需要设计一套新的评价体系。
数字化生存，要求人力资源管理模式与企业战略高效匹配，而传统的基于职能部门的模式却因为不能较好地贴近业务和靠近战略，显得力不从心；目前流行的人力资源三支柱模式在寻求协同管理与寻找企业内外部共同生长空间方面的效果并不理想，因而企业对人力资源管理实践提出了新的要求。同时，对于90后、95后的新生代员工的管理研究也已经得到了更多的管理学研究的实证。新生代员工更追求自由和主张个性表达，数字化时代下，新生代员工的个体价值崛起并开始在组织间频繁流动。为此，组织需要新的方式方法保留人才并激活其价值。
财务系统是最先使用数字化方式的管理系统。我们和金蝶公司组建的联合研究小组在调研中发现，超过97%的企业计划使用数字化转型的财务相关服务。69.6%的企业认为财务管理的关键职能需求是系统对接与跨界业务核算（详见第4章维度四）。我们在深度调研中发现，数字化生存对传统财务管理的基本假设提出了多方面的挑战。
第一，数字技术打通了产业和场景的可连接性，扩大了产业生态圈，企业成为产业生态圈中的一个节点，企业因连接而产生价值，这使得财务假设的主体遇到了挑战。第二，数字技术导致财务管理不再注重短期的和过去的价值，而是注重长期的和未来的价值，这意味着持续经营假设需要贯穿全部财务管理过程。第三，在如何界定用户与顾客，以及如何界定有效市场方面，海量数据的存在，对信息的挖掘与判断提出了更高的要求。第四，在传统的财务管理中，核算是以经济活动为核心的，而在数字化时代，人成为价值创造的核心，核算如何从以“经济活动”为核心转向以“人的价值”为核心，则是一个根本性的挑战。第五，数字技术带来的变化是非连续性的、突破性的，在其中界定价值，对变化的价值进行预判，并提供高可靠性的财务体系支撑很具挑战性。第六，财务将从专业管理转型为业务管理，甚至转变为“人人财务”的逻辑，其中的变化如何理解？第七，传统的财务核算与报表体系，能否适应数字化生存的需求？这一系列的挑战，同时也是财务管理理论创新的来源。
在研究数字化生存与管理重构时，“究竟什么样的情境能够催生新管理理论？”这个问题的确值得我们认真去寻求答案。