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数字技术带来了新的顾客价值空间，同时顾客价值的创造与获取方式也发生了改变，而企业据此构建的数字化工作系统赋予了数字化工作者更灵活自主的工作安排与更大的工作能力成长空间，这在一定程度起到了提升工作成效的作用，并让企业对数字化工作者及其工作方式有了新要求。
为提升数字化工作者的工作成效，数字化企业以改进工作绩效为目标，创新工作系统：由原来关注顾客交易价值的工作系统转向关注顾客体验价值的工作系统。然而，看似高效的数字化工作系统，却总因为新工作者的慢成长与优秀工作者的快离开，低效地运作着。造成这种困境的原因是，在工作系统与工作方式的数字化变革中，大部分企业改变的只是分配固定任务与管控工作者行为的工作形式，而非针对创造顾客价值与赋能工作者成长的工作系统进行变革。
数字技术改变了取得工作成效的方式。在工业时代，顾客价值的创造主要取决于企业对外部资源的有效整合与对内部资源的高效运营。因此，工作者主要通过做出企业规划的关键行为，完成企业安排的具体任务取得工作成效。在这种传统的取得工作成效的方式中，工作者的能力和意愿是影响工作成效的两个核心因素。
体现传统工作成效获取方式的典型管理工具是工业时期的封闭式岗位设置与行为绩效管理。企业基于对工作者的一般能力假设使用这些工具，目的是提高产出效率。为了帮助一般工作者取得工作成效，企业单方面确定岗位设置与工作任务，通过指定工作者的关键行为，确保工作者完成任务。企业的人力资源管理实践与工作方式也基于这一取得工作成效的关键而构建，因此，工作者只需具备平均水平或以上的能力，做出标准化行为即可取得工作成效，这使得工作任务管理与工作行为控制成为工作系统的关键。
数字化时代的技术赋能，使得工作者等各方与顾客的互动对数字化顾客价值的创造产生了重要影响。因此，在符合企业价值主张的前提下，工作者能否获得授权与赋能，协同其他利益相关者直接创造顾客价值成为取得工作成效的关键。与此同时，数字技术的发展不但使得工作者获取理论知识与实践经验的成本大大降低，而且拓展了工作者的视野，升级了工作者的认知，最终大大提升了工作者的能力与成长速度。
无论是数字化顾客价值创造的新方式，还是工作者成长的新速度，都让数字化工作者更在意自身所创造的顾客价值与可预期的能力发展前景。而只有在数字技术赋能下，企业与工作者就创造数字化顾客价值达成共识，并在此基础上，以共同规划的工作战略目标为起点，数字化工作者才能凭借动态工作能力，协同利益相关者，最终完成创造数字化顾客价值的目标。在新的取得工作成效的方式中，工作者根据自己对战略目标的理解，适时动态调整自身行为的能力、协同利益相关者发展的意愿、参与创造顾客价值的机会成了影响工作成效的三大核心因素。
数字技术带来了全新的取得工作成效的方式，企业不能再单方面设定工作任务，并仅依靠管控工作者来取得工作成效，而是需要通过与工作者树立共同目标，并赋能工作者来取得工作成效。在这种新的取得工作成效的方式之下，企业的人力资源管理实践将转向以顾客价值为共同目标，并在此基础上，通过赋能工作者以数字化工作方式提高工作成效。
数字化工作方式与传统工作方式的差异，体现在取得工作成效的过程中，工作者是否从受企业单方面控制的“任务工具人”转变为“价值共创者”。不同于被企业设立固定路径的角色设定，在数字化工作方式中，工作者既是工作目标的共同管理者，也是结果产出的关键领导者。
体现新的取得工作成效的理念的典型管理工具是目标设计与关键结果管理，合理的目标设计及与关键结果对照，能促进工作者能力的提升，激发工作者的潜能，企业的人力资源管理实践也将为匹配这种新的取得工作成效的方式而设立，以激活、赋能工作者为人力资源管理实践的核心。
在工业时代的工作系统中，人力资源管理实践基于企业是顾客价值创造与获取的主体这一假设。在此类系统中，工作者被视为完成任务的工具人。企业在完成对工作任务的单方面分解后，通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系六大模块保证工作者完成工作任务取得工作成效，进而组建工作团队并配备相应的固定管理者角色。在传统的取得工作成效的方式中，企业以流程为导向所构建的工作系统是高效的。
在数字化时代，数字技术不但提升了工作者创造与获取顾客价值的能力，还重新定义了取得工作成效的方式。数字化企业与数字化工作者围绕数字化顾客价值的创造与获取，重新构建工作系统。
数字化工作系统的认知更新框架（见图2-4）能够有效地帮助我们理解工作系统与人力资源管理实践的关系。
当工作者不再通过完成工作任务来取得工作成效，而是直接创造与获取顾客价值时，我们就必须以顾客价值为核心来理解工作系统与人力资源管理实践。数字化工作系统的认知更新框架的核心是数字化顾客价值，数字化企业与数字化工作者根据数字化顾客价值制定价值目标与规划，并通过价值赋能助力数字化工作者更好地创造数字化顾客价值，并在合理的价值评价与分配模式下，以价值连接与契约机制保证数字化顾客价值的持续产出。
图2-4 数字化工作系统的认知更新框架
企业只有将数字化顾客价值视为工作成效的核心，才有助于数字化顾客价值的创造以及数字化工作者的成长。这样的认知变化最终将深刻改变企业的工作系统与人力资源管理实践。因此，数字化企业与传统企业使用的管理工具之间最根本的差异并不是数字技术的应用，而是工作系统的核心设计。继续沿用原有的工作系统，根本无法提升工作成效。
以完成工作任务为核心的工作系统，将管控工作者视为其工作模式的根本，而数字化工作系统则围绕数字化顾客价值的创造与获取建立敏捷团队，更关注快速响应数字化顾客价值，以赋能工作者并协同团队中所有工作者达成更高目标为核心。我们把这种数字化工作系统中的工作方式称为数字化工作模式。数字化工作模式有三个核心要素：组建数字化团队、塑造数字化领导力以及打造数字化个体。
组建数字化团队。 工作者的工作成效由完成任务转向创造数字化顾客价值时，团队的目标将从由管理者分配转变为由团队共同承诺。团队分工与合作的方式由统一分配任务和单一角色，转变为团队动态配合和复合角色。团队的控制与反馈形式，也由阶段性的静态考核转变为基于过往背景、当前成果与未来可能的动态观察。
塑造数字化领导力。 过往的工作任务和路径均由管理者独立决定，并通过目标逐层分配与行为直接管控进行管理。在技术的帮助下，工作目标的设定由自上而下的分配转为管理者与工作者共同规划目标，对照双方工作进度共同推进。
打造数字化个体。 数字技术赋能工作者并提升其工作效率已经成为当下趋势，但大多数的工作者仅停留在能够在数字技术的帮助下完成任务的阶段。真正的数字化个体是个体在对数字技术有了全面理解，对价值目标有了清晰认识后，从思维逻辑（基于数字经济的共生思维）、认知视角（商业活动的系统视角）到具体行为（一切围绕顾客价值创造的行为）的全面数字化。
数字技术全面提升了工作成效，并正在改变工作系统的运作方式与工作者的工作方式。企业如果希望在数字化时代取得更好的工作成效，跟上工作者的发展，就需要更新自身取得工作成效的方式，将以完成任务为中心的传统工作系统变革为以顾客价值创造为中心的数字化工作系统，并在此基础上打造数字化工作模式。