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在机遇与挑战并存的新时代，企业必须对顾客价值有新的认知。在数字化商业活动中，数字技术改变了顾客价值的创造与获取过程，企业若继续沿用工业时代的逻辑将难以解读数字化时代的顾客需求与顾客价值。因此，企业需要基于数字化时代的特点，重新洞察顾客需求，并在此基础上重新解读顾客价值。
在工业时代，信息通信等技术相对落后，行业边界明显，商业要素与商业活动的主体及形式较为稳定，在这些条件下，顾客的需求单一且能很好地被企业满足。福特汽车的创始人有一句话能很好地反映当时企业与顾客的关系：“我不管你们喜欢什么车，我只生产T型车；我不管你们喜欢什么颜色，我的福特只有黑色。”尽管产品单一，但福特在那个时代依然能够引领汽车行业的发展。顾客需求被企业牵制，顾客价值在企业追求简单交易的过程中已经被获取。此时，企业的发展目标是以更低的成本提供可见的顾客价值。
在今天的数字化时代，企业跨界、打破产业边界成为常态，在数字技术的支持下，商业要素的流动性与连通性不断增强，各式各样的新型企业、意见领袖、兴趣社群、生态平台以及合作伙伴等商业活动主体，通过提供、整合、利用商业资源等多种方式，创造出智慧零售、社区电商、共享出行等各种新商业模式与业态。这在工业时代是企业无法想象也无须想象的。这些新的商业活动通过数字技术极大地推动了消费方式的多样化，提供了个性化消费体验，塑造了需求与消费方式均带有数字化特征的数字化顾客。面对数字化商业活动与数字化顾客，企业的工作方式将面临新的挑战。
在工业时代，企业的发展受制于两个基本条件——恒定的市场边界和产业条件，以及基于环境制约的差异化或者低成本。因此，企业的商业活动只能发生在既定的产业边界内，并以此为基础打造自身的商业模式与发展策略，选择以更高的价格提供更高的顾客价值，或者以更低的成本提供顾客可以接受的价值。随着同行业内各企业的发展，企业之间相互挤压商业活动中对方可见的顾客价值空间，最终形成产业内的激烈竞争。
大部分传统企业都是在仅有的顾客价值空间内制定自身的发展路线，这将导致在顾客相对集中的空间内，各个企业会瞄准竞争对手的顾客价值空间，在同一空间相互挤压，最终双双落入竞争的红海。即便随着行业的发展，顾客价值空间会“被动”拓展，但不断加入的新企业会快速将其变为另一片红海。依旧保持以选择更高顾客价值或更低相对成本为主要特征的工业时代旧认知，甚至在此基础上构造商业活动系统与打造管理体系，只会使企业与新机遇擦肩而过，无法追赶数字化时代的新发展脚步。
面对这种情况，企业该如何突围？来到了数字化时代，在数字技术及数字化商业资源的支持下，企业发展的关键在于“加速度”。在数字技术的赋能下，企业与消费者的合作，与合作伙伴的协同，快速地提升了顾客价值，降低了相对成本，完成了新产业组合的价值探索，突破了原有的产业边界，创造了新的顾客价值空间。
数字化时代的技术发展，带来了由数字化顾客价值和数字化相对成本组成的数字化顾客价值空间。数字化企业发展的关键在于如何构建新的数字化顾客价值空间，并提高构建该价值空间的速度。企业从突破围绕原有价值变现的旧顾客价值空间，到构建好以新价值创造为核心的新顾客价值空间，必须经过一个价值探索的过程，即重组产业要素的过程。企业通过数字技术打造新产业组合，便可获得从旧顾客价值空间进入新顾客价值空间的“加速度”（见图2-1），这种“加速度”反映了企业数字化发展从二维平面到三维空间的数字穿透。“加速度”不仅体现为企业如何理解数字化顾客需求，创造数字化顾客价值，降低数字化相对成本，构建数字化顾客价值空间等数字化商业活动系统的重构过程，更体现为企业数字化管理体系的变革过程。
图2-1 数字化企业的“加速度”
如果说，企业应对新挑战的关键在于认知数字化“加速度”给企业发展带来的新逻辑，那么对数字穿透后的新商业活动和新商业活动系统的认知突破便是企业提升“加速度”的必要条件。
随着视频网站的不断发展，跟着网络美食博主学习烹饪菜肴成为城市白领的休闲活动。但在传统商超，因其场地与人员成本等因素的制约，产品种类会限制在一定数量内，在食材的烹调方式、储藏等售后服务方面也有待提升。这使得顾客无法仅通过传统商超完成烹饪前的准备。传统商超基于对顾客需求的简单理解，寻求构建相对成本更低的商业活动系统，将自身局限在狭小的旧顾客价值空间内。具体而言，一方面，传统商超以与顾客完成交易为目的，无须提供多样化的售后服务，更不用指导顾客如何烹饪美食，进而影响了顾客的购买意愿。另一方面，出于相对成本的考虑，传统商超租用面积相对有限的店面，选择相对单一的产品供应商，使得用于展示与储存所售产品的空间以及所售产品的多样性受限，进而限制了顾客对产品的想象与可购买组合。
数字化企业基于技术赋能构建的新商业活动系统，通过集合多个主体的智慧，创造出新数字化顾客价值空间，完成了数字化顾客价值的创造与获取。与传统商超相比，京东京选跳出面积有限的店面，深入社区，选取生活经验丰富的社区业主为“团长”，并帮助其通过网络社交工具建立社区数字化社群。在社群内，“团长”根据京东京选数字化平台上提供的果蔬供应信息，分享自身对新鲜食材的挑选心得，推荐精选果蔬，甚至拍摄烹饪视频，通过数字化手段“创造”顾客价值，并根据社群预订下单的情况，确定社区每天所需货品的种类与数量。京东京选与社区物业合作，以提升社区业主与住户的生活质量为目标，先选取一部分社区区域用于当日货品存放，再通过“团长”在数字化社群发布通知和顾客自提货物的方式，完成顾客价值获取。
通过将顾客价值与相对成本的数字化，京东京选完成了对传统商超行业的数字穿透。在一系列创造顾客价值的商业活动中，直接参与顾客价值活动的“团长”，间接参与企业产业价值活动的本地供应商，都深度参与了企业创造与获取数字化顾客价值的活动，并在此过程中扮演了关键主体的角色。
工业时代的商业活动均围绕企业开展，而根据商业活动是否直接产生顾客价值，企业将商业活动分为直接价值活动与间接价值活动，并以此为基础确定各项边界分明的职能活动并进行管理。然而，数字技术赋能企业协同业务，使产业伙伴突破传统商业活动中的顾客价值空间的边界，并围绕数字化顾客价值构建与拓展全新的数字化顾客价值空间。在此空间中，以顾客价值为出发点，企业通过数字技术协同更多的主体（如消费者意见领袖等业务伙伴、共享工作平台等产业伙伴），参与顾客价值创造与获取的数字化商业活动。以企业为核心的传统活动认知不利于我们对这一新商业活动的理解。因此，我们需要一个新的商业活动认知框架。
我们站在企业的视角，以数字化顾客为新商业活动的核心，依据主体间的互动关系与活动方式，对多主体参与的数字化商业活动进行分类（见图2-2）：
·数字化业务活动，基于数字技术与顾客直接互动，并以此创造和获取顾客价值的多主体商业活动。
·数字化产业活动，基于数字技术与顾客间接互动，是能够创造与获取顾客价值的必不可少的多主体商业活动。
·数字化运营活动，基于数字技术与顾客直接或间接互动，是能够提升创造与获取顾客价值效果与效率的多主体商业活动。
图2-2 数字化顾客价值空间内的主体与活动
企业创造与获取数字化顾客价值过程的核心在于了解数字化顾客及其数字化消费方式。数字化顾客的更多样的社交需求、更认同的品牌需求、更个性的购买需求与更及时的服务需求，促使他们在数字化商业活动中更在意数字化消费方式带来的价值体验。为满足数字化顾客的新价值体验，企业与工作者在数字化商业活动中的工作方式亟须进行相应的数字化变革。围绕数字化顾客价值，利用人工智能、云计算等数字技术，协同业务伙伴、产业伙伴打造数字化商业活动和场景，承担数字化角色与做出相应的数字化行为成为企业数字化管理变革的重要问题。
围绕数字化顾客价值创造与获取的多主体商业活动，企业的人力资源体系必须具备与其他主体协同共生的能力，企业的价值评估体系应能对活动中的数字化顾客价值进行可持续的评估。为了数字化商业活动系统的高效运行，领先的企业已在行动——包括与参与商业活动的其他主体规划协调的人力资源战略；根据各主体的需要进行人力资源赋能；通过合理的评价与分配方式帮助各主体持续发展；选择合理的连接机制确保数字化顾客价值得以创造与获取。而为了实现可持续的数字化顾客价值的创造与获取，领先企业则通过数字技术整合、分析与应用数据和信息，以顾客价值空间中的所有利益相关者的价值增值为目标，进行更全面的价值评估。
数字技术不但提供了企业发展“加速度”的动力，而且拓展了企业以往所认知的顾客价值空间。领先的数字化企业已经通过协同业务伙伴、产业伙伴打造全新的数字化商业活动，创造与获取了数字化顾客价值，并以此建立了更高效的新管理系统。
在现实的商业活动中，智能协同实践的案例越来越丰富。数字化顾客价值源于多主体的交互，因此在商业活动的交互场景中，各主体之间的沟通与协同是否有效是新工作方式能否落地的关键。
我们先来看看数字化业务活动的沟通和协同价值。在数字化业务活动中，各主体通过互联网平台和通信软件，以直播、视频会议、即时通信平台等多种形式，与顾客直接互动，并以此在价值场景化、价值引导、价值互动与价值分享等方面提升顾客体验价值。比如完美日记通过与目标顾客沟通，发现目标顾客会因为美妆产品精美的包装和风格各异的色彩搭配而心动，因此完美日记联合社交平台意见领袖，将自身产品作为后者创作内容的基础，协助其在社交平台上推广相关内容至目标顾客，以此提升目标顾客对产品的认知。另外，完美日记还鼓励目标顾客在社交平台上与其他顾客分享使用心得和体验，通过更多生活场景的价值引导，进一步促进顾客产生对品牌的信任。完美日记通过和顾客沟通与协同，将售卖美妆产品的生意变成了探索与分享美妆的体验。
我们再来看看数字化产业活动的沟通与协同价值。在数字化产业活动中，除顾客外的各商业活动主体借助数字技术进行沟通与协同，为创造与捕获顾客价值共同努力。比如互联网服装品牌韩都衣舍通过监控平台实时数据，了解顾客的实时购买需求，在协同产业伙伴的基础上，以小批量、多返单的方式，不断调整自身的产业活动。
我们同样可以看到数字化运营活动的沟通与协同价值。为提升数字化业务活动和数字化产业活动的效率与效果，在数字化运营活动中，所有的数字化活动参与方都需要数字技术的帮助，甚至直接由人工智能完成所有工作。比如：阿里巴巴围绕同一个数字化顾客ID，通过淘宝提供数字化业务活动的价值展示与协同平台，以阿里巴巴采购批发网（1688）和阿里巴巴国际站提供数字化产业活动的沟通与协同平台，再配以菜鸟网络、口碑网、蚂蚁金服提供物流、本地服务与在线支付服务，从多个方面提升创造与获取数字化顾客价值的效率。
2020年春天，在在线化、数字化成为必然的大形势下，不难发现，数字技术早在不知不觉中渗透了商业活动和组织工作活动的方方面面。数字技术不仅塑造了数字化顾客与数字化商业活动，还带来了完全不同的顾客价值创造与顾客价值体验。而数字技术带来的这些变化，对企业也提出了全新的工作方式与组织运营模式的要求，所以企业必须跳出原有的服务于旧商业模式的工作方式和组织运营模式，必须更新自身的工作方式和数字商业活动管理系统。
数字技术深刻地改变了商品（服务）的提供、生产与配送、交易与支付等方式，给顾客带来了数字化的新体验。远超商场货架数量的商品、足不出户就可以收取的快递、简单扫码便能完成的手机支付……这些数字化体验让顾客对数字化时代的企业有了新期待。
为满足数字化顾客的期待，数字化企业通过创新商业活动与模式，在原有顾客价值的基础上，提升顾客在商业活动中的全过程体验，拓展了新的顾客价值空间。
这些现实需求的改变，让我们不得不关注一个事实，即顾客的数字化能力水平和数字技术运用的普及程度有可能超过很多企业的数字化能力。如果这个判断是正确的，那么对于很多企业而言，这无疑是一个亟待解决的问题，否则，从表面上看是数字技术淘汰了一些企业，而事实是顾客淘汰了这些企业。后者是更为根本的原因，也是更加令人担忧的原因。任何一家企业，最可怕的就是因跟不上顾客的成长而被淘汰。
数字化商业活动与模式颠覆了传统企业原有的顾客价值空间，使得其固有的行业边界、企业护城河逐渐失去意义。传统企业不得不努力地理解数字化带来的变化，甚至主动寻求数字化转型，但是问题依然得不到解决。而更令传统企业不解的是，即便它们引进了各种各样的数字技术，它们中的大多数依然无法找到数字化顾客的新价值空间。造成这种现实困境的原因是，大部分企业的数字化转型提升的只是原有的顾客交易价值，而非数字化顾客体验价值。
企业要想真正实现数字化转型，不仅要有数字技术手段，更要有对顾客价值端的感知。我们对实现顾客体验价值的商业活动展开研究，通过分析商业活动的数字化过程，寻求与之发生互动关联的企业运营活动的变化，从中界定关键工作活动的变化，进而获得我们所需要的解决方案。
数字技术改变了传统的经营观念。进行商业活动分析，需要先从经营观念入手，因为不同的经营观念，会带来不同的商业活动设计。传统的经营观念认为，企业可以凭借自身能力整合行业资源来创造顾客价值。在这种经营观念的指导下，商业活动会以企业的产品或者服务为出发点，通过向顾客销售产品或服务，完成顾客价值的获取。基于此，企业会选择围绕自身资源、能力建立相对独立的业务模式、组织模式与企业间协作模式，其核心是获取能够平衡规模与成本的最佳商业模型，并以“交易达成”为最终目标开展一系列的商业活动并构建商业活动管理系统。
秉持传统经营观念的典型代表是工业时代的制造业企业。它们实现高增长的商业模式，以不断优化成本结构和扩大销售规模为核心，以标准化与规模化为基本特征，而企业的组织运行模式也是为了匹配这种商业模式而设立的，寻求效率成为组织管理的核心，而由此诞生的层级结构和稳定的组织形式则成为基本工作活动形态。
在数字经济时代，数字技术的发展极大提升了生产与创新的效率，数字化顾客可以更轻松地获得各种产品或服务。因此，比起通过商业活动获得产品或服务，数字化顾客更关注在整个商业活动过程中自身的个性化体验（包括：参与产品/服务的“研发”、定制“专属”产品/服务、与品牌方互动“改变”相互之间的认知、与其他顾客分享与交流心得等）。与由企业主导创造的顾客交易价值不同，数字化顾客体验价值必须在数字技术赋能下，由顾客和产品生产者、服务者、企业及其合作伙伴等商业活动主体（参与者）之间的一系列复杂互动所创造。
这就完全改变了传统的经营观念。在数字技术带来的全新经营观念之下，企业无法单纯依靠自身能力来完成顾客价值的创造，而是需要通过顾客自身、相关联的外部合作伙伴共同参与的方式来创造顾客价值。同样地，在这种新的经营观念之下，商业活动会以顾客价值体验为出发点，通过与顾客、合作伙伴共创价值的方式，完成顾客价值的获取。
多主体互动的价值创造方式，意味着在数字化顾客体验价值的创造过程中，所有商业活动的参与者，如企业、合作伙伴、社会团体、政府，甚至顾客和人工智能，都是顾客价值的创造者。有别于以企业为主体的商业活动中相对单一的角色，在围绕数字化顾客价值的不同商业活动中，这些参与者的角色是复合的。
秉持新经营观念的典型代表是互联网企业。新兴的互联网企业获得增长的商业模式，是以不断构建与顾客的互动为核心，以连接与共生为基本特征，而企业的组织运行模式也是为了匹配这种商业模式而设立的，寻求共生态成为组织管理的核心，而由此诞生的网络结构和动态组织形式则成为基本工作活动形态。
在商业活动中，各个复合角色在多种场景中的多种行为组合拓展了顾客价值获取方式的多样性。在数字技术的赋能下，领先企业已经通过运用商业活动管理系统，设立复合角色，构建多场景与促进交互行为的方式，最终创造与获取顾客价值。
数字化带来了经营观念的改变。企业如果想要开展符合新经营观念的商业活动，跟上顾客价值的变化，就需要围绕新商业活动开展组织运行。传统企业之所以无法跟上顾客价值的变化，就是因为被围绕其自身所建立的相对单一的业务模式、组织模式及企业间的协作模式所限制。
企业要想突破限制，必须重新认识商业活动与商业活动管理系统。在工业时代的商业活动中，企业为了提高自身的稳定性与效率，单方面割裂价值链上的各个商业活动场景，并将所有商业活动的主体视为自身的延伸，固化流程，分配角色，严加管控，打造业务模式、组织模式和企业间的协作模式，进而构建成商业活动管理系统。
在创造与获取数字化顾客价值的过程中，数字技术不但重组了被相互割裂的商业活动场景，还重构了各商业活动主体的互动过程。企业重新设计数字化的动态交互场景，设定复合的数字化角色，并通过数字化赋能与协同各商业活动主体，以多方互联的价值网络为目标，构建数字化商业活动管理系统。
迈克尔·波特的价值链分析法，能够有效地帮助我们快速理解商业活动与商业活动管理系统（见图2-3）。波特的价值链分析法以企业为主体，通过对企业的主要价值活动进行分析，了解企业竞争优势的主价值链以及价值支撑活动的分布，从而确定企业围绕价值活动所构建的组织管理系统。
图2-3 数字化商业活动管理系统的更新框架
我们同样采用其价值链分析的框架，但是不再以企业为主体，而是从顾客价值的视角来理解商业价值活动以及商业价值活动的管理系统。以顾客价值为主体的视角，要求我们既要关注企业内部的价值链，也要关注企业之外的多主体互动产生的价值。因此，我们在波特的价值链分析法的基础上，以数字化顾客价值为核心，从企业商业活动的价值分析出发，提出数字化商业活动管理系统的更新框架。
在数字化商业活动管理系统的更新框架中，核心是顾客价值，围绕着顾客价值展开的数字化活动分别是数字化运营活动、数字化业务活动和数字化产业活动。为了构建数字化商业活动的管理系统，应重点关注顾客价值。企业需要借助数字技术，与业务伙伴、产业伙伴共同拓展数字化商业活动的边界，通过构建数字化业务模式、数字化组织模式和数字化企业间协作模式，颠覆原有的商业活动与商业活动管理系统。换句话说，企业只有构建了数字化业务模式、数字化组织模式和数字化企业间协作模式，才能够实现围绕顾客价值创造的商业活动。
因为只有将这三种数字化模式相组合，才能创造全新的企业价值空间，才能最终深刻改变各主体之间的工作方式。因此我们明白了一个核心关键点——数字化企业与传统企业之间最根本的差异并不是对数字技术的理解不同，也不是能不能理解新经营观念，而是有没有意识到影响数字化商业活动的关键是各主体之间工作方式的改变。继续沿用原有的组织工作方式，根本无法实现数字化转型。