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何谓“领导者”？社会上对其有各种各样的定义。在本书中，对于“领导者”的定义如下：
有责任和义务领导一个3至6人规模的团队，使其发挥出最佳的工作效率并取得最大成果的人。
为何需要有能肩负起此种责任的人呢？
那是因为，当个体与个体只是单纯地集合到一起时，要想取得预期的成果，可是相当费力气的一件事。
大多数情况下，人们集合到一个团队中时，每个人发力的方向是不一样的。这样一来，即便每个人工作都很努力，总体上的成果依然出不来。
明明每个人能够完成各自的工作量，但是5个人一起工作时，却只能取得相当于4个人各自工作时的成果。而要想得到5个人的成果，往往又需要7个人齐上阵——你是否遇到过这样的情况呢？
这种时候，只有明确地指出“目标是什么”，才能让整个团队成员朝着统一的方向前进。所以，领导者要发挥的最大作用，就是给团队指出这样的目标。
团队的领导也好，团队的成员也好，每个人的力量都是有限的。
只有发挥出集体的力量，才能完成个人所无法完成的工作——这便是“团队”的意义所在。
然而，仅仅给出明确的目标，还不足以让凑在一起的成员变成能做出成果的团队。人都有一种被称作“惰性”的特质。也就是说，当人们置身于一个相对安稳的环境时，就想要极力地去保持当下这种安稳的状态。
一般情况下，团队的成长都要经历“塔克曼模式（Tuckman model）”，即“形成期→震荡期→规范期→执行期→解散期”这样的过程。
成员被召集起来，组成团队。起初，大家都还没有适应，仍以各自之前的状态工作。上手了新的业务之后，才逐渐做出成果。团队成员之间的交流还不多，仅限于表面上的交往。
领导者的作用就是要为团队指明目标
在一起工作的过程中，成员们渐渐地适应了新的工作，也适应了团队内部的交流。于是，就会在工作方式等问题上，出现成员意见不一致的情况。领导者需要花时间去解决矛盾和冲突，从而导致工作的效率下降。但正是这样的冲突打破了人们心中“想要沿用此前的状态工作”的惰性思维，从而催生出新的工作方式。
为了推广新的工作方式，而制定相应的规则。大家一边遵循规则工作，一边又逐步完善该规则。整个工作的推进变得非常顺畅。
随着工作进展得越来越顺利，整个团队的前进方向也变得更明确，团队成员都能够自觉地行动起来。团队能够做出更大的成果。
终有一天，团队会解散。
像这样，要想让一个团队良好地运转起来，无论如何都是需要投入时间的。
如何缩短这个时间，迅速地打造出团队，这也是对领导者所提出的要求。
塔克曼模式（Tuckman model）
领导者必须能根据团队的实际状态，改变自己的领导模式。
本书中介绍的几种“领导模式”，出自保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）于1977年提出的“情境领导（Situation Leadership，简称SL）理论”。
根据这一理论，“领导模式”将会从S1的指示型，到S2的教练型，再到S3的支持型，最终变成S4的授权型。
如图所示（见下一页），横轴的“指示性的行为”指的是：针对做什么（What），用什么方法做（How），在哪里做（Where），什么时候做（When）等业务相关的问题给出非常详细的指示。而纵轴的“支援性的行为”指的是：经常和部下进行交流，并根据需要给予部下相应的鼓励和帮助。
S1的“指示型”领导模式中，领导者就业务给出具体的指示，并进行细致的监督。最后的决定都由领导者来做。因此，领导者和部下之间的交流较少。
领导者的4种领导模式（基于SL理论）
S2的“教练型”领导模式中，领导者依然会继续给出一些指示和命令，但会通过“询问”等方式与部下进行交流，让部下也提出自己的方案，就像教练所做的那样。
S3的“支持型”领导模式中，领导者会在部下的身后支援，认真倾听部下的建议，给予赞赏或给出意见，帮助团队做出最终的决定。
S4的“授权型”领导模式中，部下完全能够自觉地行动。因此，领导者会将工作全权交由部下负责。
那么，本书的各位读者朋友，你正处于S1到S4的哪一种领导模式中呢？
身为领导者，谁都想英姿飒爽地率领团队的成员发挥出最佳的工作效率。也许，也有人会憧憬电视、杂志或者网络上所介绍的那些世界级领导者。
但是，现实总是残酷的。现实中的你可能无论怎么努力，也无法填补与团队成员之间的鸿沟。而且，越是努力，与团队成员之间的鸿沟反而会变得越深。
明明作为领导者已经很努力了，但就是得不到相应的回报。
造成此种状况的根源，也许就是身为领导者的你自认为“正确的行动”。
在这里，介绍几个“领导者非常努力，却得不到回报”的案例。如果能在以下的案例中看到自己的影子，那就说明身为领导者的你“努力的方式”出问题了。
团队成员净是比身为领导者的你年长的员工，而且他们待人特别周到。尽管比他们年轻，他们还能够与你特别亲切地相处。因为是业务上的老手，所以他们一直能以熟练的状态完成工作。但是，当你交给他一件全新的工作时，往往会遭其拒绝——“这种工作我从来没做过，失败了的话会给大家添麻烦的”。因为其年长，所以你也不好再三劝说。因为不想浪费时间和精力去说服对方，你不得不承受精神上的痛苦。没办法，最后你只能自己承担那份工作。这种状况如果持续下去，不知不觉间就会演变成明明你是领导者，却要自己一个人留下来加班……上司看到你经常加班，又会表扬你“总是这么努力工作”。于是，你便会更加努力——这就是还没有达到S1的状态。
上司让你和你的团队出一份新业务的企划案，于是，你和团队成员们开始一起思考具体的内容。团队里的成员非常积极地应对这次的企划工作。于是，你决定让大家各抒己见，一起出谋划策。本以为当大家都想着“一定不能输给其他人”时，就会干劲十足地准备材料。交流会上，作为领导者的你为了给大家做个示范，率先进行了发言。结果，即使你自己也认为其他成员的方案更优秀，团队的成员们最终还是一致推选了你的方案。之后，在具体推进该方案的过程中，你就会感受到一种奇怪的氛围——虽然成员们嘴上不说，但他们都觉得“这是领导的方案，所以就让他自己一个人去推进好了”——这便是S2的状态。
IT技术的发展日新月异，让人很难跟得上变化。但是，作为数字时代原住民的年轻人，却能够熟练地使用各种信息处理设备，不断完成各种工作。他们不用纸质的记事本，而是在智能手机上记笔记、管理日程。针对商品的展示页面，只要告知他们宣传语，设定好网页的设计草图，仅需一天的工夫，他们就能将页面制作完成。有些领导者认为像这样的工作，可以都交给年轻人去做。而且，为了让年轻人能够更加集中精力，一些被他们认为是“杂务”的工作，往往都由领导者去亲自完成。像这样，领导者的精力都放在了具体的事务性工作上——这便是S1的状态。
业务进展得很顺利，组建起了新的团队，你成为新团队的领导者。由于在公司内部没有召集到成员，所以团队的大部分成员都是新招聘来的员工。你迫切想要做出比其他团队更好的成果。但由于对业务还不熟悉的成员占了大多数，你特意去手把手地教他们。与此同时，为了激发大家的干劲，每3个月会对大家进行一次业绩考核，届时会给获得第一名的人一笔奖金——这同样属于S1的状态。这种领导者很可能会被团队成员贴上“喜欢耍酷”的标签。
纵观上述案例，领导者的领导模式大都止步于S1的“指示型”或S2的“教练型”阶段。将来团队无法获得成长。
传统的领导关系和仆人式的领导关系
首先，他们需要转型成S3的“支持型”领导模式。支持型的领导模式，换言之就是“仆人式”的领导。仆人（servant）是“用人”“家臣”的意思。所以，“仆人式”的领导服务于整个团队，以让团队达到既定的目标。
而最终的目标，则是要实现S4的“授权型”领导模式，为此该怎样做呢？能给我们带来启示的，就是OKR（Objective and Key Result）工作法。
可能有很多人对于将决定权交给团队成员的“授权型”领导者感到不放心。但另一方面，也有不少人认为理想的领导者就应该是如此。
要想将队伍打造成这样的团队，把握住以下两个要点非常重要。
第一，要制定一个团队成员都能够认同的目标。第二，为了让团队达到目标，需要在执行的过程中不断地对目标进行优化和完善。
这些说起来都是理所当然的事情，但真正要实践起来却很难，解决这一问题所使用的方法，就是OKR工作法。
本书将向大家介绍如何利用OKR工作法来提升整个团队的业绩。
第一章，将介绍OKR工作法的基础知识。包括它产生成果的原理，人们对它的常见错误认识，它的优势等。大家可以通过本章内容对OKR工作法有个整体的了解。
第二章，将介绍具体的设定OKR的方法（OKR工作法入门）。仅仅停留在“纸上谈兵”是没有意义的。因此，请务必参考本章的内容，尝试去设定一下自己团队的OKR。
第三章，将结合具体的技巧，介绍在团队中运用OKR的方法。即便设定好了OKR，若不能正确地运用，也同样会没有效果。所以，请努力去实践本章的内容吧。
第四章，进一步深入介绍如何在组织架构内运用OKR工作法。也就是把OKR工作法从团队推广到全部门甚至全公司的方法。
请借助本书中的内容，发挥自己作为领导者的作用，引领团队达到目标吧！
OKR Japan首席推广员 天野 胜