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OKR本质上是一种目标管理法。
说起目标管理的方法，笔者此前曾尝试过MBO、SMART、KPI等多种方法，也都取得了一定的成果。
那么，为何现在会如此推崇OKR呢？
当然是因为它能带来非常好的成果。虽然，我不敢断言“运用OKR工作法就一定能带来成果”，但很多做出了成果的企业都在运用OKR法，这确实是不争的事实。因此，OKR才有了同这些企业的知名度相当的关注度。
其中最有名的案例，当数谷歌（Google）公司了。而在日本国内，Mercari（译者注：日本的二手物品网络交易平台）公司也引入了这一管理方法。
目标管理法大体上可以分为“进攻型目标管理”与“防守型目标管理”。
“进攻型目标管理”就是指要充分发挥创造性，产生新的东西。
“防守型目标管理”顾名思义主要是防止失去现有的东西。
而以往的目标管理法，大多属于后者的范畴。
OKR法则属于前者，即“进攻型目标管理”，其主要用于需要发挥创造性，产生新东西的工作场景。
可以将某些成果设定为“关键成果”，或者设定好用来评估成果水平的指标，还可以设定能够用于判断“是否做出了成果”的目标值。
那么，这里的“目标值”，大家又该如何设定呢？
此前的目标管理法，大多推荐采用设定“直接目标”的方式。所谓“直接目标”就是指比现状更高的目标，或者是期望团队能获得成长的目标。
OKR虽然也是一种目标导向型的思维方式，但 其特点是在设定“关键成果”的目标值时，会设定一个“颇具野 心（Ambitious）”的内容 。
到底是多大的野心呢？可以说，就是主观感觉上实现概率在60%至70%的程度。
针对一个“目标”，可以设定3至5个“关键成果”。
实现概率并非100%，而是设定一个“颇具野心”的目标值——这样做的好处，大致有以下4点：
①一旦达到，就会取得极大的成果
②允许出现失败
③更容易催生新的想法
④团队成员间较难出现对立情绪
由于原本就是很难达到的目标值，因此 一旦达到，就会取得极大的成果 。
而如果是那些非常容易达到的目标值，就会让团队成员感觉“达到目标是理所当然的事情”，从而很难在过程中做出超预期的贡献。
假如，身处一个“不允许失败”的环境，很多人就会偏向于设定一个“绝对能够达到的目标值”吧。平时可能会故意隐藏自己的实力，以60%左右的效率去工作。同时，设定一个仅需80%的效率就能达到的目标值。这样一来，也就不可能期待整个团队获得成长。
而运用OKR工作法，即便最终的目标未能达到，因为其原本就是比较困难的事情，员工不会遭受什么责罚。
允许“进行挑战”，就意味着在挑战失败的时候，不会遭到斥责，也不会被惩罚。 如果没有伴随着失败而来的痛苦，那么人们就会愿意去进行挑战 。
几乎所有涉及“创意”的工作，都不会按计划顺利推进。必须允许很多次的试错。
正因为如此，营造一个可以反复试错的环境，即允许出现失败的环境，是很有必要的。
要想达到“颇具野心”的目标值，必然需要做一些不同于以往的事情。
如果只看到那种近在眼前的目标，无论你怎样做都会被此前的旧习惯所束缚，感觉每一次都只是在消除眼前的障碍而已。
但是，如果目标设定得很远，就不会再遇到这样的障碍，或者能将障碍转变为积极的影响——团队中更容易催生“让组织自身进行改革的新想法”。
一个“颇具野心”的目标值，更容易让团队的成员之间实现通力协作。
即便隶属于同一个团队，成员们各自所持的意见也是不一样的，即所谓的“总论赞成、各论反对”的状况。成员们的意见会发生碰撞。
共同的目标越是有野心，越容易达成一致
虽然说，“意见发生碰撞”这件事本身，也是互相了解彼此想法的重要过程。但是，过度地碰撞和消耗也是不好的。
如果大家抱有同一个目标，就能消除彼此间的对立情绪，还能催生更多的达到目标的手段。
像这样，从组织结构层面来消除对立的方法，笔者此前也曾设计过。而在TOC（制约理论）中，也提到过“对立消除图”。在不知不觉间，将制约化作一种常识，会更容易催生新的想法。
以“对立消除图”为例，我们一起来思考“设定／不设定颇具野心的目标”这个话题。
下图中，在行为（手段）层面“D：设定颇具野心的目标”与“D'：不设定颇具野心的目标”是完全对立的。但是，从双方的立场来看，其共同的上级目标就是“A：取得更大的成果”，在这一点上二者是一致的。
对立消除图的示例
接下来，我们再来明确D或D'在面对共同的目标A时，都会产生什么样的强烈意愿。“B：要发起挑战”与“C：达到事先设定的目标”——乍一看，好像又是互相对立的感觉吧。但是，从共同目标（“A：取得更大的成果”）的角度来看的话，这种对立也是一件好事。
像这样，大家有了共同的目标（也就是这里的“A：取得更大的成果”）之后，就能各自找到新的发力点。由此看来，共同的目标越是“野心勃勃”，就越容易让所有人达成一致。
作为现场工作改良方法而广受推崇的“丰田工作法”，实际上也推荐大家设定2倍甚至10倍预期的超高目标值呢。