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我们谈论的变革领导者或变革负责人所指代的范围非常宽泛，包括管理者、规划师、架构师、执行者等。因此，我们首先可能需要进一步厘清“文化变革领导者”的具体含义究竟是什么。请思考一下下列“领导者”的替代名词：主管、首席执行官、董事、老板、经理、指挥者、队长、召集人、管理者、推动者、促进者等。
“领导”的基本定义除了“具有更多的权力和责任”，其具体含义还会因组织的类型和组织所涉及的工作种类而有很大不同。如果深究动词或名词“领导”的普遍含义，就会发现，它通常都意味着“采取更新颖、更优良的措施”。这适用于很多场合，包括使各种“流程改进”或“转变”计划变得更高效、更安全、更有效、更富有创造力，并能使组织为员工、客户、顾客、患者、公民等对象提供更优质的体验。它还意味着改善工作场合中的人际互动和人际关系。
在一场争论不休的会议上，能促使会议取得圆满结果的任何团队成员其实都是领导者，与团队名义上的负责人或会议召集人具有同等意义。如果只将有领导头衔的人视为拥有领导力的人，就无法将管理与领导明确区分为具有不同目的的活动。
领导力，究其根本是一种关系，与所涉及的具体角色或职务无关。“领导力即关系”的概念能通过四级关系模型（如表2-1所示）来阐明，在西方社会中，这些关系类型都十分常见。
表2-1 四级关系模型
在团队、大型组织甚至松散耦合的生态系统中，要想成功实现持续性变革，就需要领导者能将他们与员工之间的关系从普遍的第一级发展到第二级，即从各司其职并保持专业距离的业务关系，发展成具有开放性和相互信任特征的关系。 这个理念将作为核心贯穿本书的始终。
不论是从横向还是纵向上考虑，建立第二级关系都是至关重要的，因为“接纳信任”通常意味着人们建立了足够的信任关系和心理安全感，这足以使任何人在变革偏离正轨时发出警告。相较于有头衔的领导者，比如部门负责人、副总裁等，可能中层管理者之间更容易建立这种关系。领导者通常需要360°全方位的开放和信任关系，只有这样，才能不断推进适应性变革。因此，我们需要仔细探讨领导和管理之间的常见区别。
要将领导力与管理区分开来，最有效的方法是找到动词“管理”和“领导”之间的区别。管理通常与“负责完成某件事”相关，这可能意味着在开展工作时需要遵循设计、坚持协议，或意味着要确保所有事情都不出差错，抑或是指将完成工作所需的一切人力、物力都集中到一起。管理的根本是推动已证明有效的工作流程稳步向前，在出现影响效率、质量、安全性的偏差或错误时，及时控制偏差、纠正错误。
管理也可能是一个需要应对和适应外部和内部多方面破坏力的过程，在这个过程中，管理者要使工作流程顺利进行下去，减少各种扰乱性的变化和不符合原定协议的偏差，采取适应性措施，从而尽可能地保持现状并维持工作的稳定推进。管理者可能会采用原有的流程或规章制度，也可能会任用原班人马开展工作，通常情况下，我们不会认为此类管理者拥有领导力。
领导意味着带领团队学习新的技能，使团队接受新的信念和价值观，因此与管理相比，领导与重新制订流程、优化流程以及使原有流程更具适应性和创新性有着更加紧密的联系。一个人可以是管理者，但不管在什么时候，只要他能发现更优良的方案，或在别人向他提出更优良的方案时，能决定带领团队采纳新方案，他就可以被称为领导者。 换句话说，领导不是某种正式的职位，而是在团队中任何地方都有可能发生的一种活动。
事实上，各种领导力模型中都存在一个常见问题，那就是认为领导活动就应该由处于领导职位的人来实施和完成。在不同的时候，经理和团队成员都可以通过“采取更新颖、更优良的措施”来领导整个团队，但是当“采取更新颖、更优良的措施”意味着改变既定流程和方式，并且这种既定流程和方式一直以来都是团队维持稳定结构和连贯性的基石时，管理和领导就站在了对立面。
变革负责人即被正式任命负责管理变革的人，就属于领导角色。因此，变革负责人有责任提出并采用更新颖、更优良的结构、流程，以期获得更好的结果。可以预见的是，在开展变革时，变革负责人会遇到经理和员工的抵触，因为这些人的工作就是使经实践验证有效的、固有的稳定流程保持不变。
在这个极具动荡性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，“管理”和“领导”这两个动词都具有新的含义。管理仍然意味着要在一个合理的水平上稳定、高质、安全地运转整个组织，但同时也意味着要对来自组织外部和内部的破坏力迅速做出反应并及时适应它们。领导不仅意味着要重新架构组织的工作及其完成方式，也意味着要建立良好的关系，这样才能使更新颖、更优良的措施获得理解并顺利实施。与机器工业时代相比，如今领导者需要建立的人际关系水平通常更高，需要达到第二级。
在各司其职、仅限于业务交流的第一级人际关系水平，有时候也会出现自发性领导行为，这通常是由于更新颖、更优良的措施可以通过外界或组织内部专家设计出来，然后由组织高层向下通过沟通传达、开展培训或设置激励机制等方式来推广实施。在这个极具动荡性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，要想顺利推行更新颖、更优良的措施，通常需要在所有层级之间以及整个团体内部都建立起开放和信任的关系，只有这样，才能从各个层级收集准确的信息，获知问题所在；才能提升认可程度，使新措施在推行时更加顺利。
当新措施涉及对问题进行重新架构、改变某些概念的含义、改变身份，以及接受新的价值观时，团体成员的认可程度就变得至关重要。换句话说，文化变革领导力要能建立更加深入、开放的第二级人际关系。
对不同年龄、不同规模的组织而言，“领导”一词具有完全不同的含义。对年轻公司来说，创始人在成立公司并使其不断壮大的过程中，在与员工共同经历的学习探索的过程中，所有萌生出的文化元素交织在一起，就形成了年轻公司的企业文化。年轻公司的文化理念源于其创始人和接班人的深刻价值观。在成熟的中年组织或老牌组织中，这些价值观早已内嵌在此类组织的结构中，并由于组织成员已经将既有的运作模式视为组织成功的根源，所以他们也会理所当然地接受此类价值观。
换句话说，在组织的早期发展中，创始人和早期接班人所重视的价值观、所树立的榜样、所推行的奖惩制度等，实际上都是他们的领导力所创造的文化元素。组织日常就需要不断以更新颖、更优良的措施开展工作。在成功的组织中，这些价值观将根植于组织的结构和运作之中，从而进一步定义如今在这种文化中能为组织成员所接受的领导力。总的来说，在年轻公司中，领导力创造了文化；而在中年组织或老牌组织中，文化则反过来定义并限制了组织可接受的领导力。